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04/17 PERSONALquarterly
ABSTRACT
Forschungsfrage:
Wie ist der Status der Nutzung von Talentanalysen in Unternehmen im
deutschsprachigen Raum?
Methodik:
Online-Umfrage unter Unternehmensvertretern
Praktische Implikationen:
Unternehmen, die Talent Analytics einsetzen, sehen den Nutzen
in der höheren Qualität, Sicherheit und Geschwindigkeit von Entscheidungen. Sie bewerten
den Beitrag des HRM zum Unternehmenserfolg größer als Unternehmen, die keine solchen
Analysen durchführen und sehen Zeitmangel und fehlende Unterstützung des Top-Manage-
ments in geringerem Maß als Hindernisse für die Implementierung von Talentanalysen.
Bedeutung (Yapp, 2009), da Unternehmen ihr HRM zielgenauer
auf die Bedürfnisse ihrer wichtigsten potenziellen und aktuel-
len Mitarbeitenden ausrichten können. Die Komplexität talent-
bezogener Entscheidungen wird dabei wachsen, weil gerade in
internationalen Unternehmen auch der Talentmarkt global ist.
„Using analytics in HR to show business impact and predict fu-
ture performance is the next trend in our profession“ (Douthitt/
Mondore, 2014, S. 21).
Arten von Analysen
Die Analyse von Talenten ist mit der Analyse von Kundenbe-
ziehungen oder Lieferketten vergleichbar. Davenport, Harris
und Shapiro (2010) bieten eine hilfreiche Kategorisierung in
sechs Arten von Analysen an (vgl. Abb. 1). Wenn Unternehmen
anstreben, die komplexeren Formen von Talentanalysen, wie
Belegschaftsvorhersage, Talentwertmodell und Talentliefer-
die halbjährlichen Gehaltsanpassungen gering war, bedurfte
es der Einbindung der Mitarbeitenden, um standortspezifische
Pakete bedürfnisadäquater Zusatzleistungen zu entwickeln. Die
durch verringerte Fluktuation eingesparten Kosten über vier
Jahre wurden auf 57 Millionen Dollar beziffert. Das Beispiel
zeigt sowohl die Komplexität von Talent Analytics als auch ihr
unternehmerisches Potenzial. Ein Verzicht auf Talentanalysen
hingegen birgt verschiedene Risiken mit negativen Folgen für
den Geschäftserfolg (Yapp 2009), wie z.B. die Nichterfüllung
von Umsatzerwartungen, weniger Folgegeschäft, geringere
Wirkung strategischer Entscheidungen, Lieferengpässe, Pro-
jektmisserfolge und ein zu geringes Maß an Innovation.
Aufgrund steigenden Drucks, die knapper und heterogener
werdende Ressource Personal optimal zu nutzen, wird der Ein-
satz von Talent Analytics an Bedeutung gewinnen. Auch als
Faktor der Arbeitgeberattraktivität gewinnen Talentanalysen an
Quelle: Müller/Lohaus, 2016
Abb. 1:
Arten von Analysen im Rahmen von Talent Analytics mit ansteigender Komplexität
Datengrundlage
Stufe/Art
Beschreibung
Aktuelle Daten
zur Beschreibung der
Situation
1. Humankapitalfakten
Einfache Erhebung individueller Leistung oder Daten auf Unternehmensebene
2. Analytisches HRM
Sammlung und Segmentierung von HR-Daten nach spezifischen Funktionen oder Bereichen sowie
Integration individueller Leistungsdaten mit HR-Prozess- und Ergebniskennzahlen
3. Humankapitalinvestment-
analyse
Analyse, welche Maßnahmen den größten Einfluss auf den Geschäftserfolg haben. Hierbei werden
über Personen aggregierte Ergebnisdaten genutzt.
Vergangenheits-
bezogene Daten zur
Prognose
4. Belegschaftsvorhersage Analyse von Fluktuation, Nachfolgeplanung und Daten zu Geschäftsmöglichkeiten, um potenzielle
Mängel (oder Überangebot) von Schlüsselkompetenzen zu prognostizieren
5. Talentwertmodell
Analysen, warum Mitarbeitende im Unternehmen bleiben: Was schätzen Mitarbeitende am Unternehmen
am meisten? Entscheidend ist hierbei, dass die relative Bedeutung von Faktoren ermittelt wird.
6. Talentlieferkette
Die komplexeste Art der Analyse erlaubt, unter Integration aller Personal- und anderen Geschäftspro
zesse, Echtzeitentscheidungen bzgl. der Ressource Personal zu treffen.
