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04/15 PERSONALquarterly
ABSTRACT
Forschungsfrage:
Können Kommunikation und andere Teamprozesse in virtuellen Teams
durch eine strukturierte Online-Intervention verbessert werden?
Methodik:
Eine strukturierte Online-Intervention in drei Schritten (STROTA) wird an 121
virtuellen Teams systematisch untersucht.
Praktische Implikationen:
Mit STROTA wird eine Intervention vorgestellt, die einfach auf
den Anwendungskontext übertragbar ist und die Bedeutung von geteilten mentalen Model-
len herausstellt. Virtuelle Teams, die STROTA absolviert haben, zeigen verbesserte mentale
Modelle und berichten weniger Informationsüberflutung.
vorliegenden Studie wurde deshalb ein strukturierter Prozess
zur Entwicklung geteilter mentaler Modelle am Beispiel von
virtuellen Teams überprüft. Dieser sollte in kurzer Zeit bei
den Teammitgliedern das Bewusstsein für die Bedeutung von
geteilten mentalen Modellen wecken, individuell unterschied-
liche mentale Modelle sichtbar machen und einen einfachen
Adaptationsprozess einleiten, um die individuellen Modelle
einander anzunähern.
Team Adaptation: Eine strukturierte Online-Team-
Intervention (STROTA)
Um der Informationsüberflutung zu begegnen, sollte die ge-
forderte Online-Intervention einen Adaptationsprozess im
Team anstoßen und begleiten. Unter Adaptation versteht man
zunächst die Veränderung oder Anpassung der mentalen
Modelle der einzelnen Teammitglieder aneinander, mit dem
Ziel, die Teamleistung zu verbessern. Allerdings findet solch
eine Adaptation häufig erst statt, wenn Probleme auftauchen
und sich z.B. ein Teammitglied in einer Gruppendiskussion
beschwert. In einem zirkulären Modell von Burke, Stagl, Sa-
las, Pierce und Kendall (2006) besteht Team Adaptation aus
drei aufeinander folgenden Phasen. In der ersten Phase geht
es um die individuelle Kenntnis der Situation der einzelnen
Teammitglieder (Individual Awareness). Demnach muss also
jedes Teammitglied zunächst verstehen, ob Veränderungen
im Team eventuell notwendig sind. Ist dies der Fall, ist an-
schließend ein gemeinsames Verständnis des Teams von der
aktuellen Teamsituation nötig (Team Awareness). Es bedarf
also des Austauschs mit den anderen Teammitgliedern, um
gemeinsame, geteilte mentale Modelle zu schaffen. Solch eine
Diskussion über die bisherige Zusammenarbeit ist notwen-
dig, um neue Ziele zu setzen und eine Korrektur der Zusam-
menarbeit herbeizuführen (Geister/Konradt/Hertel, 2006). In
der dritten Phase soll dann die konkrete Planung zukünftiger
Vorgehensweisen (Plan Development) besprochen werden. In
dieser Phase wird das weitere Vorgehen abgestimmt. Dieser
Schritt ist motivationsfördernd und verbessert das weitere
Arbeitsverhalten (Chen/Kanfer, 2006). Im Zusammenhang
mit Informationsüberflutung stehen dabei besonders Strate-
gien zum Umgang mit Information im Fokus. Falls sich vir-
weiligen Rollen verfügen, spricht man von gut abgestimmten
oder geteilten mentalen Modellen. Von schlechten mentalen
Modellen spricht man, wenn die einzelnen Teammitglieder
nur unzureichende oder stark abweichende Vorstellungen von
der Aufgabe und den Rollen der einzelnen Teammitglieder ha-
ben (Ellwart/Biemann/Rack, 2011). Geteilte mentale Modelle
wirken sich positiv auf viele Teamprozesse aus. So konnte ge-
zeigt werden, dass die gemeinsame Kenntnis der Arbeitssitu-
ation (z.B. gemeinsame Ziele und Strategien) und der anderen
Teammitglieder (z.B. deren Rollen und Verantwortlichkeiten
im Team) die Anpassungsprozesse der Teammitglieder an
neue Situationen erleichtert und zu einer Verbesserung der
Arbeitssituation führt (Burke/Stagl/Salas/Pierce/Kendall,
2006; Ilgen/Hollenbeck/Johnson/Jundt, 2005; Zajac/Grego-
ry/Bedwell/Kramer/Salas, 2014). Der Zusammenhang mit
Indikatoren der Teamleistung wurde ebenfalls in zahlreichen
Arbeiten nachgewiesen (z.B. Ellwart/Biemann/Rack, 2011).
Auch bei virtuellen Teams konnten starke Zusammenhänge
zwischen geteilten mentalen Modellen und effizienten Koor-
dinationsprozessen gefunden werden (Ellwart/Konradt/Rack,
2014): Wenn im Team ein gemeinsames Verständnis von Auf-
gaben, Abläufen und demWissen der anderen Teammitglieder
existiert, geht damit auch die wahrgenommene und tatsächli-
che Überforderung durch Information zurück. Teammitglieder
können einfacher, effizienter und zielgerichteter kommunizie-
ren. In der heutigen Arbeitswelt heißt das konkret, weniger
und klare E-Mails zu schreiben (Ellwart/Konradt/Rack, 2014).
Informationsüberflutung wird hier als Resultat von schlech-
ten, nicht geteilten mentalen Modellen verstanden.
Obwohl diese Resultate Teams einen Weg zu einem effizi-
enteren Austausch von Information weisen, wird in der Pra-
xis oft zu wenig Wert auf den Aufbau von geteilten mentalen
Modellen gelegt. Es wird als gegeben vorausgesetzt, dass alle
Teammitglieder ähnliche und korrekte mentale Modelle der
Aufgabe und der Rollen der anderen Teammitglieder haben.
Der Aufbau von geteilten mentalen Modellen braucht zudem
Zeit, die als nicht produktiv empfunden wird. In virtuellen
Teams ist wegen fehlender informeller Kommunikation, bei-
spielsweise fehlender Pausengespräche, der Aufbau korrekter
und geteilter mentaler Modelle zusätzlich erschwert. In der
