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PERSONALquarterly 04/15
NEUE FORSCHUNG
_GENERATIONENDIVERSITÄT
ligen Erfolgsvoraussetzungen unterscheiden. Die Ergebnisse
der Fallstudie lassen jedoch erste Aussagen und Handlungs-
empfehlungen zu, deren Berücksichtigung bei der Gestaltung
von betrieblicher Zusammenarbeit im Generationen-Mix ge-
nerell wertvoll sein sollte.
Unterstreichen lässt sich anhand der Befunde zunächst, dass
zur Bewältigung des demografischen Wandels Gesundheits-
management für ältere Beschäftigte und Employer-Branding-
Maßnahmen für die Gewinnung von Nachwuchskräften allein
nicht ausreichen können, sondern auch spezifische Rahmen-
bedingungen für das produktive Miteinander imGenerationen-
Mix erforderlich sind. So zeigen auch Forschungsergebnisse
des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (2008), dass
Fairness, Respekt, Teamorientierung und individuelle Förde-
rung maßgeblichen Einfluss darauf haben, inwieweit Beschäf-
tigte bereit sind, sich am Arbeitsplatz zu engagieren, die „extra
Meile“ zu gehen und sich auch langfristig an einen Arbeitgeber
zu binden.
Da sich Führung und Zusammenarbeit als Interaktion vor
dem Hintergrund situativer Gegebenheiten gestalten, gilt es,
in Unternehmen sowohl strukturelle Rahmenbedingungen
zu schaffen, die ein möglichst friktionsloses Zusammenspiel
der Generationen erlauben, als auch die Beschäftigten zum
kooperativen Umgang in generationengemischten Teams
zu befähigen und Begeisterung für die Zusammenarbeit im
Generationen-Mix zu erzeugen. Im Kern erfordert dies insbe-
sondere, die Wertschätzung zwischen den Generationen als
Basis einer produktiven Zusammenarbeit zu stärken. So er-
laubt beispielsweise eine gezielte Kommunikationskampagne,
Aufmerksamkeit für die unterschiedlichen Bedürfnisse der
einzelnen Generationen zu schaffen. Im Fokus sollten dabei
die Stärken der jeweiligen Generation stehen, um der Polari-
sierung und Verfestigung von eventuellen Vorurteilen entge-
genzutreten. Flankierend könnten, analog dem Vorgehen in
der Fallstudie mit der DB Netz AG, Generationen-Workshops
durchgeführt werden. Hierbei erhalten die Beschäftigten Hin-
tergrundwissen zu den einzelnen Generationen, setzen sich
aktiv mit intergenerativen Reibungszonen auseinander und
entwickeln Ansätze für die Verbesserung der Zusammenar-
beit, die sich am Arbeitsplatz auch konkret umsetzen lassen.
Erfolgskritisch für die Förderung des Miteinanders der Ge-
nerationen im täglichen Arbeitsprozess ist schließlich eine
wertschätzende Einstellung zu Generationenvielfalt bei Füh-
rungskräften aller Hierarchiestufen. Als Vorbild sollten sie
angemessen auf die Wünsche der einzelnen Beschäftigten
generationen im Team eingehen, zwischen diesen vermitteln
und so intergenerative Reibungszonen minimieren. Hierzu ge-
hört beispielsweise, den jüngeren Kolleginnen und Kollegen
durch regelmäßige Rückmeldung Orientierung zu geben und
das Wissen und die Erfahrung der älteren Mitarbeiterinnen
Abb. 4:
Intergenerative Reibungszonen in Arbeitsteams (Pilotstudie DB Netz AG)
Quelle: Eigene Darstellung (DB Netzt AG, HICM)
Offenheit für Neues vs. Bewahrung
- Voreingenommenheit und unzu-
reichende Bereitschaft, sich auf
Veränderungen einzulassen
- „Besserwisserei“ und Unbeson-
nenheit der Generation Y
Akzeptanz neuer Lebenswelten
- Intoleranz gegenüber neuen
Medien
- Divergente Bedürfnisse bei
Gestaltung von Auszeiten
Ausdruck von Wertschätzung
- Divergente Maßstäbe für
Wertschätzung Expertentum vs.
Respekt für Individuum
- Umfang und Ausdruck von
Wertschätzung
Verständnis von Kollegialität
- Gleichberechtigung im Team vs.
senioritätsorientierter Aufgaben-
verteilung
- Wissen als Machtbasis
Sozial- und Arbeitsverhalten
- Initiative, Belastbarkeit und
Ungeduld der Generation Y
- „Rauer“ Umgang (Baby Boomer)
vs. „Empfindsamkeit” (Gen. Y)
Transparenz und Partizipation
- Unzureichende Einbindung aller
Teammitglieder bei der Arbeits-
planung
- Vorselektion bei Informations-
weitergabe
