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04/15 PERSONALquarterly
Schließlich übten Vertreter der Generation Y auch Kritik
am Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten. Sie artikulierten
ihr Bedürfnis nach Erklärung und Sinnvermittlung von Auf-
gaben, wünschten sich Beteiligung an der Arbeitsplanung und
forderten mehr Informationstransparenz. Ungeachtet dieser
sechs Themenblöcke funktioniert die Zusammenarbeit im
täglichen Miteinander gut. Mit der Studie sollten allerdings
Ansatzpunkte für eine zusätzliche Sensibilisierung aufgezeigt
werden.
Diskussion der Ergebnisse
Die Befunde vermitteln das für Generationenkonflikte typi-
sche Spannungsfeld zwischen der Suche nach Neuem und
dem Festhalten an Bewährtem. Deutlich erkennbar sind dabei
jüngste Zeitgeisteinflüsse, die sich u. a. in der Technikaffinität
der jungen Beschäftigtengeneration oder in deren vielerorts
referierten Wünschen nach Feedback, partnerschaftlichem
Umgang, Spaß an der Arbeit und dynamischer Entwicklung
ausdrücken (z.B. Hurrelmann & Albrecht, 2014).
Auffallend ist, dass die Reibungszonen imWesentlichen zwi-
schen der Generation Y und den lebensälteren Generationen
bestehen. Obgleich sich die Generation-X-Vertreter mehr Of-
fenheit von ihren Baby-Boomer-Kollegen wünschten, zeigten
sich zwischen diesen beiden Generationen dennoch vergleichs-
weise kaum Spannungsfelder. Ursächlich hierfür dürfte die
Demografiestruktur der DB Netz AG sein. Da in den 1990er
Jahren infolge des Personalabbaus nur bedingt Neueinstel-
lungen erfolgten, umfasst die Generation-X-Gruppe überwie-
gend Beschäftigte im Alter von mehr als 40 Jahren, sodass rein
altersmäßig eine größere Nähe zu den Baby Boomern als zur
Generation Y besteht. Vor dem Hintergrund eines schwierigen
Arbeitsmarkts hat hier vermutlich eine Anpassung der Gene-
ration X an die Baby Boomer stattgefunden.
Im Ergebnis zeichnen sich somit zwei Gruppen ab, die sich
u.a. anhand der vergleichsweise starren Kategorien Alter,
Technikaffinität, Ausbildung und Sozialisierungserfahrung
im DB-Konzern abgrenzen lassen. Nicht zuletzt angesichts
des bereits spürbaren Fachkräftemangels im handwerklich-
technischen Bereich dürfte für die Zukunft kaum damit zu
rechnen sein, dass sich die jungen Kollegen umfänglich an die
etablierten Generationen anpassen. Um die bei der DB Netz AG
für die kommenden Jahre geplanten technischen Neuerungen,
die vor allem durch die Digitalisierung geprägt sein werden,
„auf die Schiene“ zu bringen, ist es daher erforderlich, dass
die technischen Führungskräfte mit ihrer Kombination aus
fachlichem Können und breitem Erfahrungswissen fähig sind,
ihre jüngeren Mitarbeiter – die Fachleute von morgen – zu
motivieren und zu binden. Letzteres insbesondere vor dem
Hintergrund, dass junge Erwerbstätige heute mehr Möglich-
keiten bei der Arbeitgeberwahl haben und ihnen die sozialen
Medien auch neue Wege eröffnen, sich über einen Arbeitgeber
negativ zu äußern, wenn ihre Erwartungen nachhaltig ent-
täuscht werden.
Handlungsprogramm bei der DB Netz AG
Aufgrund der qualitativen Ausrichtung und des begrenzten
Stichprobenumfangs unterliegt die Pilotstudie naturgemäß
methodischen Grenzen. Daher wurde in einem abschließen-
den Workshop mit den Personalleitungen aller DB-Netz-Regi-
onalbereiche die Generalisierbarkeit der Befunde diskutiert
mit dem Ergebnis, ein Aktionsprogramm zur Förderung der
intergenerativen Zusammenarbeit aufzulegen, um die Arbeit-
geberattraktivität der DB Netz AG weiter zu steigern. Ausge-
hend von den Studienergebnissen wurden Aktionsvorschläge
aus strukturell-instrumenteller sowie sozio-personeller Pers-
pektive identifiziert.
Strukturell-instrumentelle Handlungsoptionen betreffen
Unterstützung und Entlastung etablierter Beschäftigter bei
der Ausbildung des Nachwuchses sowie Optimierung von Ar-
beitsplanung, Ausbildungs- und Arbeitsorganisation, um u.a.
die Einsatzfähigkeit des Nachwuchses in den Arbeitsteams zu
fördern. Ergänzend bietet es sich an, das Wissensmanagement
zu erweitern und neue Medien für Wissensvermittlung und
-austausch verstärkt zu nutzen.
Sozio-personelle Handlungsoptionen richten sich zuvorderst
auf die Sensibilisierung der Beschäftigten für die Lebenswelten
und Wünsche einzelner Generationen, indem beispielsweise
zur Auseinandersetzung mit Generationenvielfalt angeregt
und Dialogformate zumAustausch zwischen den Generationen
aufgelegt werden. Ferner könnten der Teamgeist u.a. durch
Definition von Spielregeln kultiviert und die Nachwuchsinte-
gration am Arbeitsplatz etwa durch den intensivierten Einsatz
von Paten und Mentoren gefördert werden. Nicht zuletzt soll
geprüft werden, generationengerechte Führungskompetenz in
die Qualifizierung von Führungskräften aufzunehmen.
Für die Umsetzung beabsichtigt die DB Netz AG, die Maß-
nahmenvorschläge mit unternehmensweitem Gestaltungsbe-
darf mit personalstrategischen Maßnahmen zu verbinden und
weitestmöglich in laufende Programme zu integrieren. Zudem
prüft jeder der sieben DB-Netz-Regionalbereiche, welche Maß-
nahmen zur Förderung der intergenerativen Zusammenarbeit
bereits angestoßen sind und definiert aus dem Portfolio der
Handlungsvorschläge ergänzende Aktionen für den jeweils
regionalen Verantwortungsbereich. Im Ergebnis entsteht so
eine Roadmap, anhand derer in den kommenden Jahren die
Zusammenarbeit im Generationen-Mix bei der DB Netz AG
systematisch gefördert werden kann.
Fazit
Für die konkrete Gestaltung produktiver intergenerativer Zu-
sammenarbeit gibt es zwar kein Patentrezept, da sich Organi-
sationen in ihrer demografischen Struktur und ihren jewei-
