04/15 PERSONALquarterly
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LITERATURVERZEICHNIS
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für viele der anderen Faktoren aufgrund der kleinen Anzahl von
Studien keine zuverlässigen Aussagen gemacht werden können.
Eine gestärkte Selbstbestimmung der Mitarbeiter durch ent-
sprechende Aufgabengestaltung wirkt sich also vornehmlich
auf die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter aus, Zusammen-
hänge mit der Arbeitsleistung sind schwächer. Am wichtigsten
erscheint hier die Autonomie der Mitarbeiter zu sein. In de-
taillierteren Analysen zeigen Humphrey und Kollegen (2007),
dass eine höhere Autonomie bei der Entscheidungsfindung
stärker mit der Arbeitszufriedenheit zusammenhängt (
r=0,58
)
als Autonomie bei Arbeitszeit (
r=0,11
) und Autonomie bei der
Wahl der Arbeitsmethoden (
r=0,34
).
Empowerment von Teams
Demokratisierungsinitiativen in Unternehmen setzen häufig
auf der Teamebene an, indem Entscheidungskompetenzen an
das Team delegiert werden. Inwieweit die Erkenntnisse zum
individuellen Empowerment auf die Teamebene übertragbar
sind, untersucht M. Travis Maynard mit Kollegen (2013) in
einer Metastudie (vgl. Abb. 2). Auch auf der Teamebene besteht
ein positiver Zusammenhang zwischen Team Empowerment
und Teamleistung (
r=0,26
) wie auch zu Zufriedenheit und Zu-
sammenhalt im Team (
r=0,44
). Zudem zeigt sich, dass dieses
subjektive Empfinden der Befähigung im Team durch Personal-
instrumente und -maßnahmenwie die Unterstützung durch das
Management oder die formale Zuweisung von Kompetenzen
beeinflussen lässt (Maynard et al., 2013, S. 120). Interessanter-
weise besteht kein Zusammenhang zwischen psychologischem
Empowerment und dem Kompetenzniveau des Teams. Daraus
lässt sich schließen, dass Demokratisierungsinitiativen nicht
auf Hochleistungsteams beschränkt sein sollten. Bezüglich der
Größe der Teams zeigt sich, dass in größeren Teams der Ein-
fluss von Team Empowerment auf den Teamerfolg bedeutsamer
ist und strukturelle personalwirtschaftliche Maßnahmen bei
der Erzeugung psychologischen Empowerments an Bedeutung
gewinnen (Maynard et al., 2013, S. 117).
Zusammenfassung und praktische Schlussfolgerungen
3
Zwischen Partizipation und Unternehmenserfolg besteht
ein schwacher positiver Zusammenhang. Der positive Ef-
fekt entsteht vielmehr mittelbar durch psychologisches Em
powerment.
3
Empowerment wirkt als Mediator zwischen Arbeitsgestal-
tung und Ergebnissen: Maßnahmen zur Arbeitsgestaltung
können das Empowerment der Mitarbeiter erhöhen, wodurch
deren Leistung und Zufriedenheit steigen.
3
Empowerment ist nicht abhängig von Geschlecht oder Alter,
wird aber stärker durch die Persönlichkeit des Mitarbeiters
und Rahmenbedingungen im Unternehmen bestimmt.
3
Empowerment wirkt nicht nur auf der individuellen Ebene,
sondern zeigt vergleichbare positive Effekte auch bei Teams.
PROF. DR. HEIKO WECKMÜLLER
FOM Hochschule für Oekonomie und
Management Hochschulstudien-
zentrum Bonn
E-Mail:
PROF. DR. TORSTEN BIEMANN
Universität Mannheim
Lehrstuhl für Personalmanagement
und Führung
E-Mail:
