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04/15 PERSONALquarterly
K
reativität ist ein für die Praxis aktuelles und höchst
relevantes Thema. Trotz der enormen Bedeutung von
Kreativität für Innovation und ökonomischen Wohl-
stand wissen wir bisher erstaunlich wenig darüber,
welche Faktoren einen Einfluss auf Kreativität haben und wie
Kreativität in Unternehmen gefördert werden kann. Die klas-
sische ökonomische Anreiztheorie sagt voraus, dass monetäre
Anreize eine Steigerung der Leistung bewirken. Dagegen wen-
den Psychologen ein, dass Anreize bei Aufgaben, die von Na-
tur aus Spaß machen, zum sog. „Crowding-out-Effekt“ führen
können, d.h. dass intrinsische Motivation durch extrinsische
Anreize verdrängt wird. Sie argumentieren, dass intrinsische
Motivation bei kreativen Aufgaben besonders wichtig ist und
Anreize daher schädlich für die Kreativität von Mitarbeitern
sind. Ob monetäre Anreize einen Einfluss auf die kreative Leis-
tung der Mitarbeiter haben, untersucht diese Studie. Die Aufgabe
der Teilnehmer bestand darin, Bilderrätsel zu erstellen. Diese
Anreize für Kreativität
Sanjiv Erat
und
Uri Gneezy
(Rady School of Management,
University of California, San Diego): „Incentives for creativity”.
Experimental Economics (2015).
wurden anschließend von einer unabhängigen Jury bezüglich ih-
rer Kreativität beurteilt. Die Wissenschaftler variierten dabei die
Entlohnungsstruktur der Teilnehmer. Eine zufällig ausgewählte
Gruppe erhielt einen Stücklohn, eine zweite zufällig ausgewähl-
te Gruppe erhielt einen Wettbewerbsanreiz. Der Kontrollgrup-
pe wurde ein Fixlohn gezahlt. So konnten die Wissenschaftler
untersuchen, ob Anreizlöhne die Kreativität von Mitarbeitern
beeinflussen und testen, wie die kreative Leistung von den ver-
schiedenen Entlohnungsstrukturen abhängt.
Das Ergebnis: Anreizlöhne verbesserten die kreative Leistung
der Teilnehmer nicht im Vergleich zu den Mitarbeitern, die kei-
nen extrinsischen Anreiz erhielten. Während eine Bezahlung
nach Stücklohn die durchschnittliche Kreativität unbeeinflusst
ließ, führten Wettbewerbsanreize sogar zu einer Reduktion der
Kreativität. Bei genauerer Betrachtung zeigt sich, dass die weib-
lichen Teilnehmer dieses Ergebnis treiben: Sie reagierten auf
die Wettbewerbsanreize mit reduzierter Kreativität, während
die Kreativität der Männer unbeeinflusst blieb. Die Resultate
zeigen, dass der Einsatz von Anreizen zur Förderung von Kre-
ativität nicht trivial und durch Standardannahmen schwierig
vorhersagbar ist.
Besprochen von
Katharina Laske,
Seminar für ABWL und
Personalwirtschaftslehre, Universität zu Köln
B
escheidenheit ist eine Tugend – nicht nur im Volks-
mund, sondern möglicherweise auch im Umgang mit
dem eigenen Vorgesetzten. Dabei ist zwischen einer
tatsächlichen persönlichen Neigung oder Veranlagung
zu Bescheidenheit und taktisch eingesetzter Bescheidenheit zu
unterscheiden. Letztere zählt zu den Strategien im „Impression
Management“ und kommt zum Einsatz, wenn Mitarbeiter ihre
Stärken und Erfolge gezielt herunterspielen, um sympathisch
(aber nicht naiv) und gleichzeitig kompetent (aber nicht arro-
gant) zu wirken. Eine Forschergruppe umRobert Cialdini (1989)
hat bereits angemerkt, dass diese Balance nicht so einfach ist.
Diekmann und Kollegen haben mittels Online-Fragebogen
insgesamt 233 Mitarbeiter und ihre jeweiligen Vorgesetzten
Wann hat strategische
Bescheidenheit Vorteile?
Corinna Diekmann, Gerhard Blickle, Katharina Hafner
und
Lioba Peters
(Universität Bonn): „Trick or trait? The combined
effects of employee impression management modesty and trait
modesty on supervisor evaluations“. Journal of Vocational Behavior,
89 (2015), 120-129.
befragt. Dabei wurde sowohl die tatsächliche Bescheidenheit
mittels Persönlichkeitsfragebogen als auch die taktische Be-
scheidenheit mit vier Fragen erhoben (z.B. „Ich mache um
meine Leistungen nicht viel Aufhebens“). Die Vorgesetzten
gaben an, wie sympathisch ihnen der Mitarbeiter war und
schätzten Kompetenz und Leistung des Mitarbeiters ein. Die
Ergebnisse zeigen einen Interaktionseffekt: Strategisch einge-
setzte Bescheidenheit wirkte nur dann positiv, wenn auch eine
relativ hoch ausgeprägte tatsächliche Veranlagung zu Beschei-
denheit vorlag. In diesem Fall wurden Sympathie, Kompetenz
und Leistung von den Vorgesetzten höher eingeschätzt. Setzten
hingegen Mitarbeiter strategische Bescheidenheit ein, die im
Persönlichkeitsfragebogen als eher unbescheiden identifiziert
wurden, zeigten sich keine Vorteile.
Wer demnach ohnehin zu Bescheidenheit neigt, kann diese
strategisch einsetzen, um vorteilhaft bewertet zu werden. Vorge-
setzte werden diese Taktik aber möglicherweise schnell durch-
schauen, wenn ein Mitarbeiter Bescheidenheit rein strategisch
einsetzt. Die meisten Vorteile im Sinne besserer Kompetenz-
und Leistungseinschätzungen zeigten sich bei Mitarbeitern, die
Bescheidenheit als wichtigen Teil ihrer Persönlichkeit ansahen.
Besprochen von
Dr. Nale Lehmann-Willenbrock
, VU Amsterdam,
Department of Social & Organizational Psychology
