PERSONALquarterly 04/15
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STATE OF THE ART
_EMPOWERMENT
sonalwirtschaftlichen Erfolgsgrößen (vgl. Abb. 1, rechte Seite).
Es zeigen sich substanzielle positive Zusammenhänge mit der
Leistung (Korrelation
r=0,36
). Noch stärker ausgeprägt sind
die Auswirkungen auf Arbeitszufriedenheit und Engagement
(
r=0,64
bzw.
0,63
). Bemerkenswert ist ebenfalls, dass Mitar-
beiter eine geringere Belastung wahrnehmen (
r = -0,36
), inno-
vativer sind (
r=0,33
) und ein stärkeres über die Kernaufgaben
hinausgehendes Engagement zeigen (Organizational Citizen-
ship Behavior, OCB;
r=0,38
), wenn sie sich in diesem umfas-
senden Sinne befähigt („empowered“) fühlen.
Festzuhalten bleibt also, dass psychologisches Empower-
ment der Mitarbeiter verschiedene positive Wirkungen hat,
sich also im zweiten Schritt eine genauere Betrachtung mög-
licher Einflussfaktoren auf das Empowerment lohnen kann.
Voraussetzungen für psychologisches Empowerment
der Mitarbeiter
Die linke Seite von Abbildung 1 zeigt Faktoren auf, die Em
powerment beeinflussen können. Der Einfluss demografischer
Eigenschaften der Beschäftigten (obere Box) ist gar nicht oder
nur schwach ausgeprägt. Geschlecht, Ausbildung und Alter
wirken sich also nur sehr wenig auf das Empowerment der
Mitarbeiter aus. Einzig relevante Größe ist hier die positive
Selbsteinschätzung des jeweiligen Mitarbeiters (core self-
evaluation), die mit
r=0,48
relativ stark mit Empowerment
korreliert ist. Die Selbsteinschätzung gilt in der Arbeits- und
Organisationspsychologie als feststehendes und messbares
Persönlichkeitsmerkmal (Judge et al., 2003). Die Einführung
demokratischer und partizipativer Arbeitselemente sollte so-
mit nicht von demografischen Faktoren der Belegschaft deter-
miniert werden, sondern könnte vielmehr auf einer Bewertung
der Persönlichkeiten beruhen.
Für unternehmensbezogene Faktoren (untere Box in Abb. 1)
ergeben sich demgegenüber starke positive Korrelationen von
Managementpraktiken (
r=0,48
), Unterstützung durch Kollegen
undUnternehmen (
r=0,48
), Führung (
r=0,53
) und Arbeitsgestal-
tung (
r=0,58
) mit dem psychologischen Empowerment. Gelingt
es den Unternehmen, hier entsprechende Rahmenbedingungen
zu schaffen, wirkt dies auf Empowerment ein, woraus sich wie-
derum die oben genannten positiven Folgen ergeben.
Als Gesamtbild ergibt sich ein starker positiver Zusammen-
hang zwischen der Gestaltung der Rahmenbedingungen durch
das Unternehmen und dem Empowerment der Mitarbeiter,
woraus sich wiederum verschiedene positive Folgen ergeben
(z.B. höhere Leistung und höhere Arbeitszufriedenheit). Wir
möchten hier ansetzen und im folgenden Absatz näher auf ver-
schiedene Faktoren der Arbeitsgestaltung eingehen, aus der
spezifischere Handlungsempfehlungen für die Personalpraxis
abgeleitet werden können.
Wie wirken verschiedene Arten der Selbstbestimmung?
Angelehnt an das Job Characteristics Model untersuchen Stephen
E. Humphrey, Jennifer D. Nahrgang und Frederick P. Morgeson
(2007) in einer Metaanalyse den direkten Einfluss verschiedener
Arten der Arbeitsgestaltung auf die Arbeitszufriedenheit und
Leistung der Mitarbeiter. Die insgesamt fünf Faktoren zeigen
durchweg mittlere bis hohe Korrelationen mit Arbeitszufrie-
denheit, wobei sich die folgende Rangfolge ergibt: Autonomie
(
r=0,48
), Aufgabenvielfalt (
r=0,46
), Rückmeldungen (
r=0,43
), An-
forderungsvielfalt (
r=0,42
), Bedeutsamkeit der Aufgabe (
r=0,41
)
und Ganzheitlichkeit der Aufgabe (
r=0,31
). Weniger stark dage-
gen sind die Zusammenhänge zwischen der Arbeitsgestaltung
und der objektiven Arbeitsleistung ausgeprägt. Hier ist lediglich
für Autonomie ein positiver Effekt zu erkennen (
r=0,17
), wobei
Quelle: Vereinfachte Darstellung aus Maynard et al. (2013)
Abb. 2:
Empowerment von Teams
Team-Empowerment
Strukturelles Empowerment (
r=0,45
)
Teamkompetenzen (
r=0,00
)
Unterstützung durch das Management
(
r=0,55
)
Unterstützung durch die Organisation
(
r=0,39
)
Zufriedenheit und Zusammenhalt
im Team (
r=0,44
)
Teamleistung (
r=0,26
)
Folgen von Team-Empowerment
