04/15 PERSONALquarterly
53
flussen, wodurch sich letztlich das Verhalten der Mitarbeiter
ändern kann (z.B. deren Leistung oder Fluktuation). Wir ver-
wenden diesen Grundgedanken im Folgenden, um auf zentrale
empirische Ergebnisse zu Partizipation und Selbstbestimmung
näher einzugehen.
Psychologisches Empowerment als vermittelndes
Konstrukt
In der personalwirtschaftlichen Forschung hat sich das Kon-
strukt „psychologisches Empowerment“ zur Spezifizierung
der hier untersuchten Zusammenhänge durchgesetzt. Dabei
geht es wesentlich um das individuelle, subjektive Erleben der
übertragenen Verantwortung, die sich aus vier Dimensionen
zusammensetzt: (1) Bedeutsamkeit („meaning“), die Überein-
stimmung individueller Ziele mit den Rollenanforderungen
während der Arbeit, (2) Selbstbestimmung („self-determi-
nation“), die erlebte Handlungs- und Entscheidungsfreiheit,
(3) Befähigung („competence“), der Glaube an die eigenen
Fähigkeiten zur Bewältigung der Aufgabe und (4) Beeinflus-
sung („impact“), die Veränderung des Ergebnisses durch das
eigene Handeln. Personalwirtschaftliche Interventionen wie
die formale Übertragung von Handlungskompetenzen wirken
demnach zunächst auf das psychologische Empowerment und
darüber mittelbar auf Produktivität, Arbeitszufriedenheit und
weitere Ergebnisgrößen. Beide Schritte sind notwendig, da-
mit Empowerment für Unternehmen relevant wird. Erstens
sollten sich positive Folgen für das Unternehmen durch hö-
heres psychologisches Empowerment ergeben, zweitens muss
das Unternehmen aber auch in der Lage sein, ein höheres Em-
powerment bei den Mitarbeitern zu generieren. Diese beiden
Schritte möchten wir im Folgenden genauer betrachten.
Auf der Basis von 142 Einzelstudien analysiert Scott E.
Seibert mit Kollegen (2011) in einer Metaanalyse die Zusam-
menhänge zwischen psychologischem Empowerment und per-
Quelle: Vereinfachte Darstellung aus Seibert et al. (2007)
Abb. 1:
Einflussfaktoren und Folgen des Empowerments von Mitarbeitern
Empowerment der Mitarbeiter
3
Bedeutung der Arbeit
3
Selbstbestimmung
3
Befähigung und Kompetenz
3
Einfluss auf Ergebnisse
Positive Selbsteinschätzung (
r=0,48
)
Hierarchieebene (
r=0,19
)
Ausbildung (
r=0,04
)
Alter (
r=0,11
)
Geschlecht (
r=-0,05
)
(männlich=0; weiblich=1)
Zeit im Unternehmen (
r=0,11
)
Mitarbeiter
Arbeitszufriedenheit (
r=0,64
)
Leistung (
r=0,36
)
Belastung (
r=-0,37
)
Innovation (
r=0,33
)
Engagement (
r=0,63
)
OCB (
r=0,38
)
Folgen von Empowerment
Unterstützung durch Kollegen und
Unternehmen (
r=0,48
)
Arbeitsgestaltung (
r=0,58
)
Führung (
r=0,53
)
Managementpraktiken (
r=0,48
)
Unternehmen
