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04/15 PERSONALquarterly
er oftmals beobachtet, dass sich aktive Intrapreneure mit der
Zeit „passivieren“ und initialer Unternehmergeist verloren geht.
Reflektieren Sie daher vergangene Situationen, in denen der/die
Mitarbeiter(in) besonders motiviert war, oder sprechen Sie den/
die Mitarbeiter(in) an passender Stelle gezielt an. Potenzielle
Motivatoren sind beispielsweise Anerkennung durch Kollegen
und Führungskräfte, Macht, Freiraum, Teamgeist, Lernmöglich-
keiten, Visibilität oder Begeisterung für das Produkt.
Der Führungsstil sollte auf diese individuell unterschied-
lichen Motivatoren angepasst werden. Ist ein Mitarbeiter bei-
spielsweise besonders durch Anerkennung motiviert, sollte
man ihm/ihr die Möglichkeit bieten, der Geschäftsführung
Ideen direkt vorzutragen. Wird Teamgeist als Motivator iden-
tifiziert, kann es eine sinnvolle Idee sein, funktionsübergrei-
fende Teams zur Entwicklung neuer Ideen zu bilden. Um
Lernmöglichkeiten zu bieten, kann ein Mitarbeiter für ein
Rotationsprogramm vorgeschlagen werden. Allen diesen Maß-
nahmen ist gemein, dass sie auf die langfristige Entwicklung
des Mitarbeiters abzielen. Sie geben dem Mitarbeiter die Mög-
lichkeit, entlang seiner/ihrer Präferenzen zu arbeiten und sich
damit zum Unternehmer im Unternehmen zu entwickeln.
Um den Zweiklang aus Motivation und Beseitigung der Bar-
rieren zu vervollständigen und die aufgebaute Motivation nicht
ins Leere laufen zu lassen, müssen Barrieren oder sogenannte
„Verhinderer“ (wie z.B. mangelnde Zeitverfügbarkeit, fehlende
fachliche Qualifikation, mangelndes Selbstbewusstsein, negati-
ve Teamdynamik) konsequent abgebaut werden. Auch hier soll
und muss die Analyse auf individueller Mitarbeiterbasis an-
setzen. Es müssen z.B. Trainings initiiert oder Arbeitsabläufe
umstrukturiert werden. Mangelndes Selbstvertrauen eines
Mitarbeiters, der über zu wenig Erfahrung verfügt, kann bei-
spielsweise über gezieltes Coaching durch die Führungskraft
adressiert werden.
Die Beispiele verdeutlichen, dass die Förderung von Unter-
nehmergeist hohe Anforderungen an die Führungskraft stellt.
Sie sollten sich daher aktiv und bewusst Zeit und Aufmerksam-
keit für diese Aufgabe einräumen. Die Interviewergebnisse zei-
gen, dass erfolgreiche Führungskräfte Feedback und Coaching
institutionalisieren. So berichtet ein Partner einer führenden
strategischen Unternehmensberatung von Coaching Sessions
im 8-Wochen-Rhythmus mit identifizierten passiven Intrapre-
neuren. Eine Führungskraft eines Luftfahrtkonzerns pflegt
eine „High-Potential-Liste“ und überprüft jeden Freitag, ob in
der aktuellen Woche Kontakt zu den Mitarbeitern bestanden
hat. Einigkeit bestand: One-On-One-Interaktionen sind ein ef-
fektives Werkzeug, um unternehmerische Aktivität zu fördern.
Das Coaching und Feedback bildet die Basis für unterneh-
merische Aktivitäten des Mitarbeiters. Die Führungskraft
muss die bewusste Entscheidung treffen, Opportunitäten für
die eigenen Mitarbeiter zu kreieren. Dan Ariely, Professor für
Psychologie und Verhaltensökonomik an der Duke University
in den USA, beschreibt in seinem Buch „The Upside of Irrati-
onality“ den IKEA-Effekt, wonach eigens entwickelten Ideen
und Produkten mehr Wertschätzung zugerechnet wird, wenn
ein Mitarbeiter in den Entwicklungsprozess eingebunden war.
Sobald sich ein Mitarbeiter als Gestalter einer Idee sieht, umso
eher wird er auch bereit sein, Verantwortung für die eigene
Idee zu übernehmen und die Idee proaktiv umzusetzen.
Im US-amerikanischen Kontext genießen sogenannte „Pop-
corn Stands“ in den letzten Jahren Popularität. Dies sind
unternehmerische Aufgaben und Projekte, die aktuell nicht
zum Kerngeschäft des Unternehmens zählen, jedoch hohes
Wachstumspotenzial besitzen – und geringen Schaden anrich-
ten, falls sie sich nicht zum Erfolg entwickeln. Führungskräfte
kommunizieren dies als ehrenvolle Aufgabe und überlassen
die Verantwortung dem Mitarbeiter ganz nach dem Motto: „Du
willst es? Du kannst es? Mach‘ was draus!“
Es hat sich gezeigt, dass sich eine positive Dynamik entwi-
ckelt, sobald erste Erfolgserlebnisse solcher Projekte eintreten.
Die Führungskraft kann diese Dynamik durch sogenanntes
„Storytelling“ forcieren. Hierdurch wird dem Mitarbeiter Vi-
sibilität und Anerkennung gezollt und anderen passiven In-
trapreneuren Ansporn gegeben, sich ebenfalls zu engagieren.
Kurz: Erfolge werden gefeiert.
Und Misserfolge? Ebenfalls! Kern der viel diskutierten Feh-
lerkultur ist es, die Leistung desMitarbeiters von demErfolg der
Idee zu trennen. Das Scheitern einer Idee kann eine großartige
Quelle: Technische Universität Dortmund
Abb. 2:
Checkliste
1. Potenzial-Aktivitäts-Matrix bestimmen: Status quo und
Zielvorstellung festlegen
2. Passive Intrapreneure identifizieren: Potenzial erkennen
3. Passive Intrapreneure aktivieren: Potenzial heben
3
Führungsverständnis klar an die Mitarbeiter kommu-
nizieren
3
Motivatoren der einzelnen Mitarbeiter identifizieren
und Barrieren beseitigen
3
Zeit für Feedback und Coaching bewusst und aktiv
einplanen
3
Erfolgserlebnisse kreieren und resultierende Risiken
akzeptieren
