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04/15 PERSONALquarterly
ABSTRACT
Forschungsfrage:
Rund ein Viertel der Mitarbeiter in Unternehmen besitzen unternehme-
risches Potenzial, setzen dies aber nicht in aktives Handeln um. Welche Möglichkeiten besitzen
Führungskräfte, um diesen Unternehmergeist zu revitalisieren?
Methodik:
Aufbauend auf empirischen Ergebnissen einer Fragebogenstudie wurden quali-
tative Interviews mit 20 Führungskräften geführt.
Praktische Implikationen:
Unabhängig vom Unternehmensumfeld ist die Rolle der
Führungskraft entscheidend. Erfolgreiche Führungskräfte nutzen ähnliche Werkzeuge, um
Potenziale der Mitarbeiter zu identifizieren und zu heben.
jedem vierten Mitarbeiter (25%) sind auf Basis der Persön-
lichkeit und der Verhaltenspräferenzen unternehmerische
Potenziale vorhanden, werden jedoch im Status quo nicht
ausgelebt. Hier sollten Führungskräfte ansetzen, um die
Mitarbeiter zu aktiven Intrapreneuren zu entwickeln.
Passive Intrapreneure entlang von drei Schritten revitalisieren
Aufbauend auf diesen Erkenntnissen von Engelen et al. (2014)
stellt sich nun die Frage, inwiefern Führungskräfte ihre pas-
siven Intrapreneure aktivieren und zu aktiven Intrapreneu-
ren entwickeln können: Welche effektiven Werkzeuge besitzt
eine Führungskraft, um passive Intrapreneure zu aktivieren?
Wie können passive Intrapreneure – auf die Potenzial-Ak-
tivitäts-Matrix in Abbildung 1 bezogen – von der unteren
rechten Zelle in die obere rechte Zelle entwickelt werden?
Um diese Fragen zu beantworten, haben wir 20 erfolgreiche
Führungskräfte aus unterschiedlichen Positionen (Teamleiter
bis Geschäftsführer), verschiedenen deutschen Unternehmen
(Mittelständische Unternehmen bis Dax-30-Großkonzerne)
und diverser Hintergründe anhand eines semi-strukturierten
Leitfadens (Dauer ca. 60 Minuten) interviewt.
Die qualitative Studie hatte im Wesentlichen ein Ziel: Es
sollten auf Basis der Typologisierung der Potenzial-Aktivitäts-
Matrix von Engelen et al. (2014) praxistaugliche Stellhebel zur
Aktivierung passiver Intrapreneure entwickelt werden, welche
kurzfristig durch die Führungskraft anwendbar und umsetz-
bar sind. Bewusst wurde der Fokus auf die Rolle der direkten
Führungskraft gelegt, um umsetzungsnahe Erkenntnisse ab-
zuleiten, welche direkt durch eben diese Führungskraft beein-
flussbar sind. Damit nimmt diese Studie einen Blickwinkel ein,
der oftmals nicht im Fokus der Diskussion steht und dennoch
hohe Relevanz aufweist: Beck und Harter (2014) berichten, dass
die Variation des Mitarbeiterengagements über verschiedene
Unternehmensbereiche zu 70% durch die jeweilig verantwort-
liche Führungskraft determiniert wird. Im Fokus hingegen
stehen oftmals organisationsweite, übergreifende Einflüsse,
von der Organisationskultur bis hin zu Incentivierungssyste-
men, deren Bedeutung unumstritten ist, welche jedoch in den
meisten Fällen nicht durch die Führungskraft unmittelbar be-
einflusst werden können – und damit sprichwörtlich „in der
Mitarbeiter bereits innovatives und proaktives Verhalten zeigt
und dadurch im Job auf sich aufmerksam macht. Insgesamt
ergeben sich folgende vier Typen von Mitarbeitern (Engelen
et al., 2014):
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Stabilisatoren repräsentieren den Großteil der Mitarbeiter
(56%). Sie weisen auf Basis ihrer Persönlichkeit und Veran-
lagung ein niedriges unternehmerisches Potenzial auf und
zeigen eine niedrige unternehmerische Aktivität. Dieser Typ
fühlt sich in klaren Strukturen und Hierarchien aufgehoben
und stellt keinen wirksamen Ansatzpunkt für die Förderung
von Intrapreneurship dar. Diese Mitarbeiter fördern hingegen
die Kontinuität im Unternehmen und leisten einen wertvollen
Beitrag für ein stabiles, reibungsloses Kerngeschäft.
3
Blinde Aktivisten repräsentieren lediglich 5% der Beleg-
schaft. Sie weisen ebenfalls ein niedriges unternehmeri-
sches Potenzial, jedoch eine hohe unternehmerische Akti-
vität auf. Damit agieren diese Mitarbeiter entgegen ihrer
Veranlagung und sorgen – oftmals fehlgeleitet durch Incen-
tivierungssysteme – für Unruhe in der Organisation. Die
Aktivität sollte eingedämmt oder kanalisiert werden und
tritt oftmals auch lediglich temporär auf, da das Agieren
entgegen der Veranlagung den betreffenden Mitarbeiter viel
Energie kostet.
3
Aktive Intrapreneure sind die Energiequelle des Unterneh-
mens (16% der Mitarbeiter). Sie weisen hohes unterneh-
merisches Potenzial sowie hohe unternehmerische Akti-
vität auf. Dieser Typ übernimmt Verantwortung, um neue
Innovationen zu treiben, neue Denkmuster zu etablieren
oder potenzielle Zukunftsmärkte zu identifizieren. Diese
„Angestellten-Unternehmer“ kombinieren die Freiheit des
Entrepreneurship mit dem Rückhalt und Know-how des Un-
ternehmens und leben den Unternehmergeist bereits heute.
Führungskräfte sollten diese Aktivitäten zielgerichtet steu-
ern und sicherstellen, dass diese Mitarbeiter über genügend
Unterstützung und Know-how verfügen, um erfolgreich un-
ternehmerisch tätig zu sein.
3
Passive Intrapreneure repräsentieren den interessantesten
Mitarbeiterkreis zur Revitalisierung des Unternehmergeis-
tes. Sie weisen hohes unternehmerisches Potenzial auf,
zeigen allerdings niedrige unternehmerische Aktivität. Bei
