19
04/15 PERSONALquarterly
des Potenzials von Innovation – erfasst. Abbildung 5 zeigt
Einflüsse und Stärke in systematischer Darstellung. Das Mo-
dell basiert insgesamt auf fast eintausend Beobachtungen aus
sämtlichen Branchen und ist mit 37% Varianzerklärung nicht
nur insgesamt signifikant, sondern im Kontext der Personal-
und Organisationsforschung von vergleichsweiser hoher Er-
klärungskraft.
Branchen- und Größeneffekte
Die Ergebnisse weisen einen erwarteten Brancheneffekt – das
produzierende Gewerbe gilt als Träger technischer Innovation
– und einen Größeneffekt zugunsten kleinerer Betriebe auf.
Letzteres ist möglicherweise auch der überlagernden Wahr-
nehmung der mit der Größe steigenden Formalisierung von
Betriebsabläufen geschuldet, die als wenig innovativ wahrge-
nommen wird. Ganz im Sinne unserer Leitannahme geht die
Fortschrittsfähigkeit einer Organisation mit ihrer Innovativität
einher. Den stärksten Einfluss hat die Teildimension der Res
ponsivität, das heißt die Offenheit der Organisation für die
Interessen und Bedürfnisse externer und interner Akteure.
Überraschend ist hingegen der negative Einfluss institutionali-
sierter Interessenvertretungen. Wie weiterführende Analysen
zeigen, wirkt nicht per se das Vorhandensein von Institutionen
der Mitbestimmung auf die Innovativität, sondern vor allem
Partizipation als institutionelles Element des betrieblichen
Aushandelns.
Die Variablen zur Messung personalwirtschaftlicher Maßnah-
menbündel und der Personalstruktur bergen kein überraschen-
des Moment. Erwartungsgemäß geben Betriebe mit weniger
Schwierigkeiten bei der Personalbeschaffung eine höhere Innova-
tivität an. Der Schwierigkeit, Personal am externen Arbeitsmarkt
zu gewinnen, kann allerdings mit personalwirtschaftlichen Maß-
nahmen entgegengewirkt werden. Die Personalstruktur, zumin-
dest in der hier vorgestellten, hoch verdichteten Analyse, nimmt
weder in Form der Altersstruktur noch der Diversität nach Nati-
onalität Einfluss auf die Innovativität. Selbst ein höherer Anteil
ungelernter Kräfte beeinflusst die Innovativität nicht negativ.
Einen starken Einfluss hat dagegen erwartungsgemäß die Inves
tition im Bereich des F&E-Personals.
Die Analyse der Unternehmensstrategien, von denen wir in
unserem Modell einen maßgeblichen Einfluss erwarten, zeigt,
dass auf Personal und Markt ausgerichtete Strategien einen
signifikant positiven Einfluss auf Innovativität haben.
Innovationskraft erleichtert Innovativität. Daher ist es folge-
richtig, dass eine positive Ertragslage – hier als unabhängige,
nicht als abhängige Variable betrachtet – starken Einfluss auf
die betriebliche Innovativität nimmt.
Aus theoretischer Sicht ist der Einfluss der Fortschrittsfähig-
keit auf die Innovativität besonders bedeutsam. Dabei handelt
es sich nicht um ein schwer beinflussbares Klima oder eine
Kultur der Innovation. Vielmehr wird dieses Variablenbündel
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 5:
Innovativität und einflussnehmende Größen
Innovativität
Erkenntnisfähigkeit
+++
Responsivität
+++
Handlungsfähigkeit
+++
Unternehmensgröße (Referenz: 50 bis unter 100)
100 bis 249
+
250 bis 499
500 und mehr
Branche (Referenz: Prod. Gewerbe)
Kommunale Betriebe
Gesundheitsbetriebe
--
Betriebsrat/ Arbeitnehmervertretung
(Referenz: keine)
-
Fluktuation
Absentismus
--
Personalbeschaffung
(Referenz: überhaupt nicht bis teils/teils Rekrutierungs-
schwierigkeiten)
sehr bis ziemlich schwer
--
Personalmanagement
Personalentwicklung (Referenz: keine systematische
jährliche Bedarfsermittlung Weiterbildung )
Personalgewinnung (intensive Personalauswahl)
+
Personalbindung
Diversität
Anteil Ausländer außerhalb des gewerblichen Bereichs
Anteil Beschäftigte 30 bis 50 Jahre
Anteil unqualifizierte Beschäftigte
+
Anteil Beschäftigte im Bereich Forschung und
Entwicklung
+++
Leitlinien/ Unternehmensstrategien
Corporate Social Responsibility
Personalmanagement
+++
Marktführung/Innovationen
+++
Ertragslage
+++
Fallzahl
1.080
adjustiertes R
2
.378
