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PERSONALquarterly 04/15
SCHWERPUNKT
_PERSONAL & INNOVATION
U
nternehmer im Unternehmen sind in aller Munde –
in Großkonzernen wie in mittelständisch geprägten
Unternehmen. „Sixt setzt auf Unternehmer im Un-
ternehmen“ prägt das Cover eines Geschäftsberichts
des Konzerns und das Medizintechnikunternehmen Fresenius
sucht aktiv auf der Karrierewebsite nach „Unternehmern im
Unternehmen“. 90% der befragten Führungskräfte einer Accen-
ture-Studie sehen in Unternehmertum im Unternehmen, auch
„Intrapreneurship“ genannt, einen wichtigen Faktor zum Auf-
bau von Wettbewerbsvorteilen und zum Unternehmenserfolg.
Unternehmerisch agierende Mitarbeiter zeichnen sich durch
Proaktivität, Innovationskraft und Risikobereitschaft aus. Sie
übernehmen Verantwortung, um neue Innovationen voran-
zutreiben, neue Denkmuster zu etablieren oder potenzielle
Zukunftsmärkte zu identifizieren, und sichern so langfristig
den Erfolg des Unternehmens. Eine beträchtliche Anzahl von
diskontinuierlichen Innovationen etablierter Unternehmen
entstammt der Idee von Intrapreneuren unterschiedlichster
Hierarchiestufen.
Ein Beispiel stellt das Laptop-Geschäft von Toshiba dar,
welches trotz zweifachen Vetos der Firmenzentrale durch den
Computeringenieur Tetsuya Mizoguchi (den „Vater des Lap-
tops“) forciert wurde. Mizoguchi und Kollegen hielten trotz
interner Widerstände an ihrer Vision fest und motivierten ein
Team aus „Untergrund“-Entrepreneuren, auf eigene Faust einen
Prototypen zu entwickeln und der Konzernleitung vorzustellen,
um so Schritt für Schritt Erfolge zu erzielen und schlussend-
lich Toshiba zu internationalem Erfolg im Computergeschäft zu
verhelfen und als Marktführer für tragbare PCs zu etablieren.
Wie dieses Beispiel zeigt, haben Intrapreneure hohe Rele-
vanz für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Trotz
ihrer Relevanz scheint aber gerade diese Mitarbeitergruppe rar
gesät: 70% der Führungskräfte der Accenture-Studie beklagen
mangelnden Unternehmergeist ihrer Mitarbeiter. Der Frage,
wie dieser Unternehmergeist revitalisiert werden kann, stellt
sich die vorliegende Studie.
Vier Mitarbeitertypen im Unternehmen identifizieren
Nicht jeder Mitarbeiter kann und soll auf Basis der persönli-
chen Veranlagung unternehmerisch tätig werden. Um Unter-
Effektiv führen: So revitalisieren Sie den
Unternehmergeist Ihrer Mitarbeiter
Von
Prof. Dr. Andreas Engelen
und
Lea Weinekötter
nehmergeist zu fördern, muss bei den richtigen Mitarbeitern
angesetzt werden. In einer kürzlich durchgeführten großzah-
lig-empirischen Studie befragten Engelen et al. (2014) anhand
etablierter wissenschaftlicher Konstrukte Mitarbeiter aus
über 200 deutschsprachigen Unternehmen, um deren unter-
nehmerisches Potenzial und unternehmerische Aktivität zu
analysieren.
Engelen et al. (2014) identifizieren auf Basis ihrer Daten –
wie in Abbildung 1 dargestellt – vier Mitarbeitertypen, die
sich auf zwei Dimensionen unterscheiden: zum einen auf
der Dimension des unternehmerischen Potenzials, bestimmt
durch die Persönlichkeit, Veranlagung und Verhaltenspräfe-
renz des Mitarbeiters, zum anderen auf der Dimension des tat-
sächlichen unternehmerischen Verhaltens, also inwiefern der
Quelle: Engelen et al., 2014
Abb. 1:
Potenzial-Aktivitäts-Matrix
Unternehmerische
Aktivität
hoch
hoch
Unternehmerisches
Potenzial
niedrig
niedrig
Aktive
Intrapreneure
~16 Prozent
Blinde Aktivisten
< 5 Prozent
Passive
Intrapreneure
~25 Prozent
Stabilisatoren
~56 Prozent
