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04/15 PERSONALquarterly
Unternehmen verfügt über – im internationalen Vergleich –
die größten Prüfstände, aber auch spezialisierte Inhouse-Tests.
Insgesamt sind 439 Mitarbeitende im Unternehmen beschäf-
tigt. Eine betriebliche Interessenvertretung ist etabliert. Die
Rolle des Betriebsrats wird von den Interviewten eher als
„begleitend-passiv“ beschrieben. Der Betriebsrat selbst arti-
kuliert dies als eine Art „Vertretungsunwirksamkeit“ in einem
„inhabergeführten“ Familienunternehmen, „in dem Entschei-
dungen (allein) durch die Geschäftsführung gefällt werden“.
Der Betriebsrat gilt aber als „Vorschlägen gegenüber aufge-
schlossen und verhindert keine Innovationen“.
Die Partizipation der Mitarbeiter als ein Indikator der Er-
kenntnisfähigkeit weist keine Besonderheiten auf und ist
durchschnittlich ausgeprägt. Regelmäßig institutionalisierte
Besprechungen finden – wenn auch nicht durchgängig in allen
Abteilungen und auf allen Funktionsebenen – statt. Als vorran-
gige Kommunikationsform im Arbeitsprozess wird das direkte
Gespräch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter benannt. Im
Rahmen eines betrieblichen Vorschlagswesens – als Grund-
prinzip des Qualitätsmanagements – sind ein kontinuierlicher
Verbesserungsprozess (KVP) und KVP-Teams institutionali-
siert. Implementiert sind regelmäßige Mitarbeitergespräche
in Verbindung mit Zielvereinbarungen.
Responsivität im Sinne der Berücksichtigung ökologischer
und gesellschaftlicher Aspekte, beispielsweise durch die Ver-
meidung von Müll, die Nutzung von erneuerbaren Energien
und auch die Freistellung von Mitarbeitern für die Wahrneh-
mung sozialen Engagements, wird von allen Befragten der
Organisation als bedeutsam eingestuft. Positiv bewertet wird
ebenfalls, dass in der Organisation die Diskriminierung von
Minderheiten nicht geduldet und Mobbing unterbunden wird.
Die Arbeitgeberverantwortung bezüglich der Zufriedenheit
im Unternehmen wird seitens der Organisationsleitung po-
sitiver bewertet als von der Belegschaft selbst. Eine Berück-
sichtigung auch individueller Bedürfnisse des Personals, wie
z.B. Präventionsmaßnahmen im Hinblick auf psychische Er-
krankungen, zeigen die Befunde eher nicht. Bestätigt wird,
dass Erfahrungen sowohl mit Männern als auch mit Frauen in
Führungsposition vorliegen. Zur Verbesserung der Vereinbar-
keit von Familie und Beruf ist darüber hinaus die Einrichtung
eines Betriebskindergartens geplant. Die Befunde zeigen aber
auch, dass die Organisation restriktiv in Bezug auf Alter bei der
Personalbeschaffung ausgerichtet ist: Die Interviewpassagen
verweisen auf eine tendenzielle Zentrierung auf „junge“ Mit-
arbeiter im Sinne einer „Verjüngungsstrategie“.
Die Organisation besitzt die Handlungsfähigkeit, Innovati-
onen zu initiieren. Von der Führungsebene der Organisati-
on werden Innovationen jedoch generell eher als risikoreich
wahrgenommen. Im Zeitraum der letzten drei Jahre wurden
Produkt-, imWesentlichen aber Dienstleistungs- sowie Prozess-
und Verfahrensinnovationen realisiert. Die Innovationspro-
zesse orientieren sich aufgrund des hohenWettbewerbsdrucks
der Branche eng an den Anforderungen der Kunden. Bei der
Entwicklung von Innovationen wird entsprechend darauf ver-
wiesen, diese in enger Kooperation mit den Kunden zu reali-
sieren. Die Organisation nutzt die Expertise von öffentlichen
Forschungseinrichtungen für Innovationen.
Typ „Hohe Innovativität“
Fallstudienunternehmen B ist eine konfessionell gebundene
Pflegeeinrichtung. Sie wurde als Teil eines Mehrgenerationen-
konzepts 2011 gegründet. In Unternehmen B werden drei Leis-
tungsbereiche angeboten: stationäre Altenpflege, ambulante
Pflege sowie Quartiersmanagement, das mit Service- bzw.
Dienstleistungsangeboten den originär pflegerischen Bereich
ergänzt und Menschen mit Unterstützungsbedarf ermöglicht,
in ihrem vertrauten Wohnumfeld weitgehend eigenständig
weiterleben zu können. Zum Zeitpunkt der Fallstudie sind am
Standort ca. 90 Mitarbeiter sozialversicherungspflichtig be-
schäftigt. Ein Betriebsrat ist nicht etabliert.
Die Partizipation der Mitarbeiter als zentrales Element der
Erkenntnisfähigkeit ist stark ausgeprägt. Neben regelmäßig
institutionalisierten Besprechungen auf Teamebene und in
Qualitätszirkeln im Rahmen des Qualitätsmanagements spie-
gelt das Interviewmaterial vor allem auch eine hohe Intensität
des individuellen Austauschs – sei es auf kollegialer Ebene
oder mit den Vorgesetzten – wider. Die Mitarbeiter bestäti-
gen, dass „(…) die Vorgesetzten auf jeden Fall ein offenes Ohr
haben“ und dass „ohne Ängste“ neue Ideen eingebracht wer-
den können. Betont wird neben der Offenheit des Führungs-
personals vor allem auch die Freundlichkeit im gegenseitigen
Umgang. Ebenfalls positiv nehmen die Mitarbeiter ihre indi-
viduellen Handlungsspielräume wahr. Institutionalisiert sind
Rückkoppelungsprozesse zwischen Vorgesetzten und Mitar-
beitenden in Form regelmäßiger Mitarbeitergespräche sowie
ein Vorschlagswesen.
Die Responsivität gegenüber externen und internen An-
spruchsgruppen, die – direkt oder indirekt, gegenwärtig oder
zukünftig – für den Betrieb und das betriebliche Geschehen
von Relevanz sind, wird in den Selbsteinschätzungen als stark
ausgeprägt bewertet. Insbesondere die soziale Offenheit der
Organisation – Indikator eines erfolgreichen Diversity Manage-
ments – schätzen die Befragten als hoch ein. Positiv bewertet
wird das Engagement gegen Mobbing und Diskriminierung.
Führungspositionen sind sowohl mit Frauen als auch mit Män-
nern besetzt. Die Arbeitgeberverantwortung hinsichtlich der
Prävention psychischer Erkrankungen wird als gut bewertet.
Das organisationale Umweltbewusstsein spielt im Bereich
Müllvermeidung eine starke Rolle, hingegen der Einsatz rege-
nerativer Energien nur eine untergeordnete Rolle.
In der Fortschrittsdimension Handlungsfähigkeit ist der
Organisation das Vermögen zu attestieren, Innovationen zu
