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Digitale Geschäftsmodelle
Zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit inves-
tieren Unternehmen verstärkt in Digital Hubs.
Dabei geht es darum, kreative Freiräume für
Mitarbeitende zu schaffen, wie Start-ups zu
agieren und unbelastet von Konzernzwängen
die Entwicklungsabteilungen im digitalen Um-
feld zu ergänzen. Diese digitalen Einheiten ar-
beiten oft losgelöst vom Hauptstandort in Hot-
spots für digitale Technologien mit dem Ziel, die
Geschäftsmodelle agiler zu transformieren. Als
Resultat stellen Unternehmen ihren Kunden
vermehrt digitale Touchpoints zur Verfügung
(z. B. Online-Shops, Chatbots, Communities)
und weiten das Serviceangebot über die ge-
samte Online und Offline Customer Journey
aus. Die Geschäftsprozesse dürfen aber nicht
nur an der Kundenschnittstelle digitalisiert wer-
den. Die Digitalisierung muss über die gesamte
Wertschöpfungskette erfolgen und in die beste-
henden IT-Systeme integriert werden. Erst da-
durch können die generierten Informationen effi-
zient und wertschöpfend verarbeitet werden.
Um möglichst schnell die digitale Experimen-
tierphase zu verlassen und strukturiert neue digi-
tale Geschäftsfelder aufzubauen, stellt die Er-
arbeitung und Umsetzung einer Digitalstrategie
eine substantielle Grundlage dar. Unternehmen
sollten die Verantwortung dafür einer zentralen
Person, z. B. einem Chief Digital Officer (CDO),
übertragen. Wichtige Tätigkeitsfelder für das
Controlling sind in diesem Zusammenhang die
Markt- und Branchenanalyse im digitalen Um-
feld. Das Wissen im strategischen Controlling
über digitale Entwicklungen der Wettbewerber
und der erzielbare Kundenwert durch digitale
Angebote müssen in die Digitalisierungsbestre-
bungen einfließen. Das Controlling ist als be-
triebswirtschaftliches Gewissen gefordert, den
Wertbeitrag der digitalen Transformation realis-
tisch zu ermitteln und Unternehmen erfolgreich
durch den digitalen Wandel zu lotsen.
Zusatzinformation der Redaktion
Auf der Controlling Konferenz 2018 referiert
die Autorin Prof. Dr. Imke Keimer zum Thema
„Wie digital sind Schweizer Controlling-Funk-
tionen?“ und geht dabei auch auf die Kompe-
tenzen des Controllers ein. Die Tagung steht
unter dem Motto „Reporting und Analytics im
digitalen Umfeld“.
Allerdings ist oft die Verfügbarkeit der Daten im
Controlling nicht gegeben. Die richtigen Tech-
nologien müssen im Unternehmen vorhanden
sein, um die relevanten Daten zu sammeln, zu
aggregieren und auszuwerten. Z. B. kann ein
Produktionsunternehmen die Produktionsdaten
nur dann im Controlling analysieren, wenn diese
auch erhoben werden. Dafür eignet sich insbe-
sondere das Internet der Dinge.
Business Analytics
Statistische Methoden ermöglichen es dem
Controller über die deskriptiven Reports hinaus,
die verfügbaren Daten zu analysieren, auszu-
werten und zu visualisieren. Stehen die benö-
tigten Daten zur Verfügung, lassen strukturent-
deckende Verfahren wichtige Zusammenhänge
erkennen. Kundengruppen können geclustert,
Vorhersagen optimiert und Handlungsmöglich-
keiten evaluiert werden. Für das Controlling be-
deutet das die Erweiterung des methodischen
Werkzeugkastens, um Daten wertschaffend zu
analysieren und zielführende Berichte und
Handlungsempfehlungen abzugeben.
Effizienzsteigerung
Der existierende Kostendruck in den Finanzab-
teilungen fordert zunehmend die Steigerung
der operativen Effizienz im Controlling. Stan-
dardisierung und Automatisierung der Control-
lingtätigkeiten gewinnen deshalb stark an Be-
deutung. Ausgehend von transaktionalen Tätig-
Steuerung der Digitalisierung
Digitale Initiativen dürfen kein Selbstzweck
sein. Jedem digitalen Projekt sollte ein Busi-
ness Case zugrunde liegen, der substantiell die
Möglichkeit zur direkten oder indirekten Mone-
tarisierung aufzeigt. Die digitalen Erlös- und
Kostentreiber sind in das bestehende Steue-
rungssystem zu integrieren, um die Planung,
Steuerung und Kontrolle zu gewährleisten. Das
ist elementar, da in den digitalen Einheiten das
Controlling oftmals nicht vertreten ist. Um die
Informationshoheit nicht zu verlieren, muss
sich das Controlling offensiv in die digitalen
Projekte einbringen. Den Entscheidungsträ-
gern muss der Controller aufzeigen, wie der
Erfolg der digitalen Transformation gemessen
und bewertet wird. Ein nachvollziehbarer Argu-
mentationsstrang über den Wertbeitrag der digi-
talen Initiativen ist Voraussetzung für die Frei-
gabe der Budgets durch die Geschäftsleitung.
Die Informationsversorgung gehört auch in der
digitalen Ökonomie zu den elementaren Aufga-
ben des Controllings.
Big Data
Theoretisch kann das Controlling heutzutage
auf eine exponentiell wachsende Datenmenge
zugreifen. Neben internen und strukturierten
Daten sind auch externe Daten wie z. B. Wetter-
oder Mobilitätsdaten für Auswertungen verfüg-
bar. Neue Anwendungen ermöglichen es auch,
unstrukturierte Daten wie Text, Bilder oder
Videos im Controlling auswertbar zu machen.
Autoren
Prof. Dr. Ulrich Egle
ist Professor für Controlling und Digital Business Management
an der Hochschule Luzern, Schweiz.
E-Mail:
Prof. Dr. Imke Keimer
ist Professorin für Controlling und Business Analytics an der
Hochschule Luzern, Schweiz.
E-Mail:
Dieser Beitrag wird mitfinanziert durch die Innosuisse.
Kompetenzprofil „Digitaler Controller“
