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Fazit
Unternehmen suchen nach Orientierung und
Lösungsansätzen, um die Herausforderungen
der digitalen Transformation erfolgreich zu
meistern. Das Kompetenzprofil „Digitaler Con-
troller“ liefert einen Bezugsrahmen zur Lösung
der Frage nach den digitalen Kompetenzen im
Controlling. Das Kompetenzprofil kann mit den
Kompetenzen der vorhandenen Mitarbeitenden
in der Controllingabteilung verglichen werden,
um bestehende Lücken aufzudecken. Auf die-
ser Grundlage lassen sich in Abstimmung mit
den strategischen Unternehmenszielen im
Themenfeld Digitalisierung die zu ergänzenden
digitalen Kompetenzen definieren. Durch ge-
zielte Weiterbildungen wird den Mitarbeitern
ermöglicht, die entsprechenden Kompetenzen
zu erwerben. Alternativ können neue Stellen
mit den fehlenden digitalen Kompetenzen aus-
geschrieben werden.
Literatur
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Möglichkeiten für die Unternehmenssteuerung.
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(6), S. 4-8.
duktivität, Konsistenz und Genauigkeit; und
Mitarbeiter werden von Routineaufgaben ent-
lastet. Die Auswahl der Prozesse, Schnittstel-
lenmanagement und Business Case sind The-
menfelder für das Controlling. RPA entlastet
Controller von operativen Tätigkeiten.
Leistungskultur
Neben den Anforderungen hinsichtlich Fach-,
Business-, Data Science- und IT-Management-
Wissen gehören aber auch persönliche und
zwischenmenschliche Fähigkeiten zum Profil
„Digitaler Controller“. Der „Digitale Controller“
darf sich nicht hinter seinem Bildschirm ver-
kriechen, sondern er muss über
Eigeninitiative
und gute
Kommunikationsfähigkeiten
verfü-
gen. Dabei kommuniziert der Controller sowohl
auf Augenhöhe mit dem Management als auch
mit den einzelnen Fachabteilungen. Weiter
steht er im direkten Austausch mit der IT. Dabei
muss er auf die einzelnen Bedürfnisse einge-
hen: Der Controller sollte eine hohe Kundenori-
entierung zeigen. Er muss eine
verknüpfte
Denkweise
aufweisen und die Zusammenhänge
im Unternehmen kennen. Für seine Analysen
und Auswertungen ist eine hohe
Genauigkeit
gefordert.
Auch sollte der digitale Controller über eine
hohe
Belastbarkeit
verfügen. Die durch die Di-
gitalisierung herbeigeführte Schnelllebigkeit
wirkt sich direkt auf die Arbeit des Controllers
aus: Das Arbeitspensum ist oft hoch und weist
saisonale Spitzen auf, die Deadlines sind teil-
weise knapp bemessen. Für die Kommunikati-
on nach oben benötigt der Controller Rückgrat,
insbesondere, wenn er das Management von
einem Sachverhalt überzeugen will. Auch die
Fachabteilungen stellen Ansprüche an ihn, die
nicht immer konfliktfrei sind. Die fachlichen,
technischen und persönlichen Anforderungen
sind hoch und der digitale Controller muss mit
diesem Druck umgehen können und eine hohe
Resilienz aufweisen. Da oft ein einzelner Cont-
roller nicht alle Facetten des „Digitalen Control-
lers“ abdecken kann, ist
Teamwork
sehr wich-
tig. Kompetenzen können über verschiedene
Mitarbeitende in der Controllingabteilung ver-
fügbar sein, eine gute Zusammenarbeit ist
dann unerlässlich.
Durch den digitalen Wandel gewinnt die IT als
Wettbewerbsfaktor noch stärker an Bedeutung
und macht eine enge Abstimmung mit der Un-
ternehmensstrategie notwendig. Eine
IT-
Governance
liefert wichtige Komponenten da-
für, dass IT- bzw. Digitalisierungsprojekte einen
Wertbeitrag für das Unternehmen zu leisten
vermögen. Der digitale Controller muss die effi-
ziente Nutzung der IT-Ressourcen durch ein
adäquates Steuerungssystem gewährleisten.
Dazu ist die Überwachung der Digitalisierungs-
budgets und die Nutzenmessung der Digitali-
sierungsprojekte notwendig.
Für die Steuerung der datenbasierten Ge-
schäftsmodelle sind Kompetenzen im
Daten-
management
von zunehmender Bedeutung.
Der Controller muss verstehen, wie die Daten
im Unternehmen erfasst, aggregiert und abge-
legt werden. Dieses Wissen hilft ihm, die Da-
tenaufbereitung möglichst produktiv zu gestal-
ten und so die notwendige Grundlage für seine
Analysen zu schaffen. Für die produktive Nut-
zung der Daten werden auch zunehmend
Skriptsprachen
von Controllern gefordert.
Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Gewährleis-
tung eines sicheren IT-Betriebs durch eine mo-
derne
IT-Security.
Der „Digitale Controller“
sollte über das entsprechende Know-how verfü-
gen, bei der Gestaltung des IT-Security-Ma-
nagements mitzuwirken und die wirtschaftliche
Sichtweise einzubringen. Es ist empfehlens-
wert, dass durch das Controlling der Stand der
Sicherheitsfunktion regelmäßig in einem IT-Si-
cherheits-Reporting erfasst und analysiert wird.
Die zahlreichen Controllinganwendungen in den
Unternehmen sind nicht immer optimal integ-
riert und bieten Möglichkeiten für Effizienzstei-
gerungen. Um die Controllinganwendungen op-
timal zu vernetzen, sind Kompetenzen in der
Modellierung, Umsetzung und im Monitoring
von Workflows notwendig. Ein konkretes Bei-
spiel im Themenfeld
Workflowmanagement
ist der Einsatz von Robotic Process Automation
(RPA) zur Automatisierung von Finanz- und
Controllingprozessen. RPA setzt Software ein,
sogenannte „Roboter“, um bestehende IT-
Applikationen zu nutzen, zu interpretieren und
die Transaktionsverarbeitung über mehrere IT-
Systeme hinweg zu ermöglichen. Der Nutzen
zeigt sich in einer höheren Verfügbarkeit, Pro-
CM September / Oktober 2018
