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direkt an die Endkunden fakturiert, müsste
der Produzent eigentlich nur die an die VG
gezahlte Provision (falls vereinbart als „cost
coverage plus x% commission“) im Rahmen
seiner Kundenprofitabilitätsanalyse abzie-
hen, um ein „konsolidiertes Länderergebnis“
zu erhalten.
·
Bei
komplexeren Wertschöpfungsketten
wird man eine leistungsfähige Software-
Lösung benötigen, um z. B. konsolidierte HK
oder Brutto- oder EBIT-Margen ermitteln zu
können.
Die Vorteile dieses konsolidierten Margen-
Modells können wie folgt zusammengefasst
werden:
·
Hohe Transparenz über die Kosten und Margen
von der source plant bis zum Endkunden.
·
Maximierung des Konzern-Deckungsbeitrags.
·
Reduzierung von Fehlsteuerungen aufgrund
lokaler Optimierungen.
·
Erhebliche Prozesskostenoptimierung und
Entlastung von internen Ressourcen, da lang-
wierige und wenig wertschöpfende interne
VP-Verhandlungen unterbleiben.
·
Die Organisation hat nun wieder mehr
Ressourcen zur Verfügung, um sich wieder
fokussierter um die Lieferanten und Kunden
zu kümmern.
·
Optimierung des Tax Cash Flows: Dadurch
dass die internen VP für das Business und
die Steuerung keine große Rolle mehr spielen,
müssen diese nicht mehr individuell ver-
handelt werden. Jetzt besteht die Chance,
die VP nahezu voll-automatisiert und steuer-
lich optimiert von einer Software kalkulieren
zu lassen.
„zu hohe“ Marge erwirtschaftet, dann wird der
deutsche Fiskus die Gewinne der Produktions-
gesellschaft erhöhen. Falls die Auslands-VG
eine „zu geringe“ EBIT-Marge oder sogar Dau-
erverluste erzielt, wird der ausländische Fiskus
die Gewinne der VG erhöhen. In beiden Fällen
entstehen Doppelbesteuerungen, Nachzah-
lungszinsen und ggfs. Strafzuschläge.
Modell 3: Unternehmenssteuerung
anhand konsolidierter Margen
Diejenigen Konzerne, die auf Basis von
konso-
lidierten Margen
steuern, incentivieren und
die Performance messen, haben erkannt, dass
andere Modelle wie z. B. eine legal entity EBIT-
Steuerung und -Incentivierung durchaus zu er-
heblichen Fehlsteuerungseffekten aufgrund
von Silo-Optimierungen führen kann.
Unternehmenssteuerungs-Sicht
Lokale Entscheidungen sollen so getroffen wer-
den (können), dass tatsächlich der Konzern-
Deckungsbeitrag maximiert wird. Die Umset-
zungsvarianten einer derartigen Steuerung sind
in der Praxis sehr unterschiedlich und hängen
stark von der Industrie, der Komplexität und
Zentralität des Geschäftsmodells sowie der Ho-
mogenität der ERP-Landschaft ab. Als Konsoli-
dierungsobjekte sieht man häufig die Business
Unit, die Region, das Vertriebsland oder die
Produktgruppe.
·
Bei
einfachen Wertschöpfungsketten
,
z. B. Lieferung eines deutschen Produzenten
an seine Auslands-Vertriebsgesellschaften
könnten die I/C COGS der VG’s durch die HK
des Produzenten ersetzt werden.
·
Bei
Handelsvertreter- oder Agentenmo-
dellen
, bei denen der deutsche Produzent
dasselbe Produkt im ost-europäischen Markt
einen deutlich niedrigeren Endkundenpreis er-
laubt als in der Schweiz oder in UK. Der Ver-
triebsmitarbeiter in Ost-Europa wird sich mit
großen Anstrengungen abmühen und dennoch
mit diesen Einheits-VP nicht in eine stabile Ge-
winnsituation kommen. Wohingegen die Ver-
triebsmitarbeiter in UK und der Schweiz dank
des hohen lokalen Endkunden-Preisniveaus
mit relativ wenig Anstrengungen ihre Gewinn-
und Bonus-Ziele erreichen können. Außerdem
scheint bei diesem Modell die Gefahr zu beste-
hen, dass man gerade in den hochpreisigen
Ländern nicht ausreichend abschöpft. Letztlich
muss jeder Konzern für sich selbst prüfen, wel-
che Vor- und Nachteile sich bei konzernweit
einheitlichen VP‘s ergeben.
Steuerliche Sicht
Soweit das Modell der konzernweit einheitli-
chen VP dazu führt, dass die EBIT-Margen
z. B. der Auslandsvertriebsgesellschaften sehr
stark streuen, werden die deutschen und die
ausländischen Finanzverwaltungen dies in Be-
triebsprüfungen mit sehr hoher Wahrschein-
lichkeit angreifen. Der Grund dafür ist, dass
man aus steuerlicher Sicht zwischen soge-
nannten Strategieträgern und Routine-Unter-
nehmen unterscheidet. Letztere werden als
weniger komplexe Gesellschaften mit ver-
gleichsweise weniger Funktionen, Risiken und
(immateriellen) Wirtschaftsgütern als die Stra-
tegieträger definiert. In der Praxis werden Ver-
triebsgesellschaften häufig als Routine-Unter-
nehmen qualifiziert. Da deren Funktions- und
Risikoprofil sowie deren Wertschöpfungsanteil
vergleichsweise geringer ausgeprägt sind, hat
dies zwingend zur Folge, dass diese Gesell-
schaften eine stabile, geringe EBIT-Marge ver-
dienen müssen. Wenn eine Auslands-VG eine
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