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hierzu und im Folgenden Becker, 1999 sowie
Becker/Baltzer/Ulrich, 2014). Durch die
Sammlung von für die Entscheidungsfindung
relevanten Informationen und Abstimmung al-
ler am Wertschöpfungsprozess beteiligten Ein-
heiten soll das Unternehmen auf die Erreichung
von Effektivität und Effizienz ausgerichtet wer-
den (Lokomotionsfunktion). Der Controller als
Aufgabenträger muss dementsprechende Fä-
higkeiten und Fertigkeiten besitzen, um die
Aufgaben möglichst zielführend zu bewältigen.
Demnach hat sich die Rolle des Controllers im
Unternehmen im Zeitverlauf verändert. „Vom
Erbsenzähler zum Steuermann“ lautet häufig
die Veränderung der Controllerrolle (vgl. Weber
et al., 2008, S. 17). Heute ist er eher interner
Berater, hat den Überblick über alle Geschäfts-
vorgänge und kann mit den geeigneten Infor-
mationen eine optimale Entscheidungsfindung
unterstützen. Mit den Instrumenten der opera-
tiven und strategischen Planung stehen ihm
Möglichkeiten zur Aufgabenbewältigung zur
Verfügung. Trotz der für ihn bestehenden Un-
terstützung via elektronischer oder digitaler
Instrumente benötigt er analytische Fähigkei-
ten, um die Ergebnisse richtig auszuwerten
(vgl. Gänßlen et al., 2013, S. 61).
Veränderung des Aufgabenspektrums
Doch wie verändert sich das Aufgabenspek-
trum für den Controller in Bezug auf Industrie
4.0? Wenn es sich tatsächlich um eine Revo-
lution handelt, die als Fokus die Nutzung neu-
er und vermehrter Technologie in allen Pro-
zessen und Geschäftsbereichen besitzt, dann
wirkt sich das zwangsläufig auch auf den
Controller aus.
Fähigkeiten und Anforderungen
eines Controllers
So uneinheitlich das Controlling definiert ist, so
inhomogen sind auch die Erwartungen, die an
einen Controller gestellt werden. Ausgehend
von der wertschöpfungsorientierten Control-
ling-Konzeption, in der das Controlling die Auf-
rechterhaltung des Regelkreises aus Liquidität,
Erfolg und Erfolgspotentialen unterstützt und
damit die Zielerreichung der Existenzsicherung
gewährleisten soll, muss ein Controller Aufga-
ben erfüllen, die sich aus den Funktionen Infor-
mation und Abstimmung ergeben (vgl. Becker/
Baltzer/Ulrich, 2014, S. 91). Was genau von ei-
nem Controller erwartet wird, hängt stark vom
situativen Kontext ab, in dem sich das Unter-
nehmen befindet. Die Aufstellung eines univer-
sell geltenden Anforderungsprofils ist dement-
sprechend nicht möglich. Je nach Rolle, die der
Controller im Unternehmen einnimmt, muss er
spezifische Fähigkeiten in mehr oder weniger
stark ausgeprägter Form aufweisen.
Methodisch-fachlich und
verhaltensorientiert
Im Zeitverlauf hat sich gezeigt, dass vom Con-
troller sowohl methodisch-fachliche als auch
verhaltensorientierte Kompetenzen erwartet
werden. EDV-Kenntnisse, Analysefähigkeit,
Geschäftskenntnis, Instrumentenkenntnis und
Zahlenverständnis sind einige Anforderungen
aus methodisch-fachlicher Perspektive. Aus
der verhaltensorientierten Perspektive sind Ei-
genschaften wie Standfestigkeit oder Kom-
munikationsfähigkeit wichtige Charakterei-
genschaften (vgl. Deyhle, 1980, S. 40ff; We-
ber/Schäffer, 2014, S. 437). Dabei beziehen
sich diese Fähigkeiten immer darauf, wie der
Controller im Unternehmen gesehen wird. In
der Rolle des Erbsenzählers, Kontrolleurs und
Spürhunds – die eher negativ besetzt sind –
sind Zahlenaffinität und Genauigkeit hervor-
gehobene Charaktereigenschaften. Dieses
Bild des Controllers besteht heute jedoch
kaum mehr. Der Controller ist in Unterneh-
men, vor allem in der wertorientierten Kon-
zeption, in den Strategiefindungsprozess ein-
gebunden und eher als Navigator, Berater und
Steuermann anzusehen.
Die Funktionserfüllung verlangt von ihm
eine große Bandbreite an Fähigkeiten, die
alle den oben genannten methodisch-
fachlichen sowie verhaltensorientierten
Charakteristika zuzuordnen sind.
Als inter-
ner Berater nimmt der Controller im Unterneh-
men eine Schlüsselrolle für die zukünftige
Entwicklung ein und muss durch Kenntnisse
über die internen Prozesse sowie die externen
Gegebenheiten und Veränderungen die Unter-
nehmensführung bei der Strategieentwick-
lung unterstützen. Dazu zählen vor allem die
Analyse und Einschätzung externer Verände-
rungen und ihre Auswirkungen auf das eigene
Geschäftsmodell.
Gekonnter Umgang mit komplexen
Datenstrukturen
Die Themen Digitalisierung, Big Data und In-
dustrie 4.0 stehen für veränderte Prozesse,
Projekte, Informationsfundamente und Abstim-
mungsbedarfe und damit direkt in Verbindung
mit sich verändernden Anforderungen an Con-
troller. Kürzere Kommunikationswege, schneller
anfallende, größere Datenmengen und komple-
xe Strukturen fordern vertieftes und eventuell
neues Wissen von Controllern. Dazu zählt u. U.
eine erhöhte IT-Affinität sowie tiefergehende
Kenntnisse zu Statistik- und Prognoseverfah-
ren, um neue Technologien, Programme und
Prozesse verstehen und anwenden zu können.
Es wird wichtig sein, komplexe Datenstrukturen
zu analysieren und auszuwerten, was als Er-
gänzung zu den hier genannten Fähigkeiten an-
zusehen ist. Gerade im Hinblick auf die Infor-
mations- und Abstimmungsfunktion sind diese
Kenntnisse Grundvoraussetzung, um die Ent-
scheidungsfindung zu unterstützen. Nur durch
die Abwägung von neuen Entwicklungen kann
die Entscheidungsunterstützung in der Indus-
trie 4.0 optimiert werden. Das setzt aber vor-
aus, dass die Auswirkungen von Industrie 4.0
auf das Unternehmen analysiert werden können.
Den Dialog zwischen
den Abteilungen fördern
Abgesehen von solchen Fach- und Methoden-
kenntnissen spielen außerdem persönliche
Anforderungen eine große Rolle (vgl. hierzu und
im Folgenden u. a. Schwab/Horváth, 2015, S.
672; Willmes/Hess/Schmack, 2015, S. 261).
Die stärkere Vernetzung der einzelnen Elemen-
te der Wertschöpfungskette erfordert verstärkt
Kommunikationsfähigkeiten und soziale Kom-
petenzen. Als Bindeglied zwischen den Abtei-
lungen und der Geschäftsführung hat das Con-
trolling die Aufgabe inne, Management und
Mitarbeiter von technischen Neuerungen zu
überzeugen und diese auch angemessen erläu-
tern zu können. Eine zunehmend wichtigere
Aufgabe wird neben anderen sein, den Dialog
CM Januar / Februar 2018
