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ums können Schnittstellen zwischen den ein-
zelnen Corporate Governance Funktionen effi-
zient genutzt und die aktuelle Risikosituation
aus verschiedenen Perspektiven kritisch
durchleuchtet werden.
Chancen werden vermehrt berücksichtigt
Als weiterer Trend ist die vermehrte Berück-
sichtigung von Chancen im RMS erkennbar.
Die Quote unter den Teilnehmern liegt nach ei-
genen Angaben bei 48,1%. Neben betriebs-
wirtschaftlichen Gründen ist die gestiegene
Erwartungshaltung an die Chancen-Bericht-
erstattung im Lagebericht gemäß DRS 20
hierfür verantwortlich. Eine systematische Be-
trachtung der Chancen analog zu den Risiken
ist trotz aller damit zusammenhängender Her-
ausforderungen zielführend. Bisher wurden
Chancen überwiegend in separaten Steue-
rungsprozessen identifiziert und nachgehalten
(z. B. Strategische Planung).
Corporate Social Responsibility als weiterer
Treiber für die Einrichtung von RMS
Eine wachsende Bedeutung von Verpflichtun-
gen zur Einrichtung von RMS außerhalb gesetz-
licher Anforderungen ist erkennbar. 47,2% der
befragten Unternehmen sehen sich im Kontext
von Corporate Social Responsibility (CSR) ein-
seitig zum Einhalten bestimmter Anforderungen
an ihr Risikomanagement verpflichtet. Dabei
kann sich ein funktionsfähiges Risikomanage-
ment positiv auf gängige Scorings (z. B. Dow-
Jones Sustainability Index) auswirken. Das
gerade beschlossene CSR-Richtlinie-Umset-
zungsgesetz (CSR–RUG)
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hat auch die Pflicht-
angaben über Risikomanagement im Lage-
bericht für bestimmte Unternehmen erweitert.
Hier besteht bei einigen betroffenen Unterneh-
men noch Anpassungsbedarf. Jedes vierte
Unternehmen hat sich bereits zur Einhaltung
vertraglicher Anforderungen an ein RMS ver-
pflichtet (Stichwort: Lieferketten-RMS).
Hohe Erwartungen an den IDW PS 981
Der IDW PS 981 wurden von den Teilnehmern
als zielführender Standard zur Optimierung und
Einrichtung von funktionsübergreifenden
Risikomanagement-Komitees hoch im Kurs
Die Einrichtung von funktionsübergreifenden
Risikomanagement-Komitees und -Ausschüs-
sen nimmt zu. 56,0% der Teilnehmer richten
entsprechende Gremien zur kontinuierlichen
Weiterentwicklung des RMS und zur Diskussi-
on der Risikosituation ein. Häufig sind in die-
sen Gremien neben den Risikomanagern Mit-
glieder der Corporate Governance Funktionen
Compliance Management, Internes Kontroll-
system und Interne Revision vertreten. Durch
die Einrichtung eines entsprechenden Gremi-
auf die Informationsbedürfnisse des Top-Mana-
gements und dessen Arbeitsweise Rücksicht
nehmen. Hier herrschte bisher eine gewisse
Skepsis gegenüber der Anwendung von sto-
chastischen Verfahren im Risikomanagement
von Industrieunternehmen, die nicht zuletzt
durch die Finanzkrise bestärkt wurde
12
. Wir
gehen davon aus, dass die gezielte Nutzung
entsprechender Verfahren zur Unterstützung
des Managementdialogs auch in Zukunft ten-
denziell weiter ansteigen wird. Unternehmen,
die Verfahren zur Risikosimulation und -aggre-
gation anwenden, greifen häufig auf die Monte-
Carlo-Simulation zurück.
Abb. 6: Überlegungen zur Festlegung der Risikostrategie
Abb. 7: Relevante Risikoarten im RMS
Abb. 8: Verzahnung von Risikomanagement und Planung
CM Januar / Februar 2018
