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mit den Planungsverantwortlichen. Bei 26,4%
der Teilnehmer besteht laut eigener Einschät-
zung gar keine zeitliche Parallelität und inhaltli-
che Verzahnung zwischen Risikoidentifikation/
-aktualisierung und der Unternehmensplanung.
Diese relativ hohen Quoten überraschen, da In-
formationen zu wesentlichen Risiken wichtige
Parameter für die Erstellung der Unternehmens-
planung und unterjähriger Forecasts darstellen
sollten. Ferner definieren zahlreiche Unterneh-
men den Risikobegriff als mögliche Abweichung
von der Unternehmensplanung. Konsequenter-
weise sollte in diesen Fällen den Risikomanage-
ment-Verantwortlichen bekannt sein, in welchem
Ausmaß Risiken bereits im Zahlenwerk der aktu-
ellen Unternehmensplanung bzw. unterjährigen
Forecasts berücksichtigt wurden.
Nutzung quantitativer Methoden
zur Risikoaggregation und -simulation
nimmt zu
Die Nutzung von Risikosimulationen, Szenario-
analysen sowie die Verwendung von stochasti-
schen Methoden zur Risikoaggregation nimmt
im Vergleich zu ähnlichen Risikomanagement-
Benchmarks der Vergangenheit weiter zu. In-
zwischen nutzen laut eigenen Angaben 30,2%
der befragten Unternehmen entsprechende
Methoden
10
. Einerseits kann ein drohendes
Gesamtrisikopotenzial letztlich nur durch die
kombinierte Betrachtung der Risiken ermittelt
und Aussagen zu einer möglichen Bestands-
gefährdung daraus abgeleitet werden
11
. Vor-
aussetzung für eine belastbare Aussagekraft
einer entsprechenden Gesamtrisikoposition
sind quantitative Bewertungen der Risiken in
hoher Qualität. Andererseits muss die Ausge-
staltung des Risikomanagements insbesondere
rung bei den befragten Unternehmen teilweise
weiter erhöhen. Immerhin 37,7% der Teilneh-
mer identifizieren bzw. aktualisieren ihre Risi-
ken zwar parallel zur Unternehmensplanung
und unterjährigen Forecasts, allerdings erfolgt
dies laut eigenen Angaben ohne Abstimmung
schen Risiken und bei 70,6% ist der RMS-Ver-
antwortliche nach eigenen Angaben auch für
das strategische Risikomanagement zuständig.
Zwecks Identifikation neuer Risikogebiete erfol-
gen bei 50,9 % der Teilnehmer Diskussionen
zwischen RMS-Verantwortlichen und der Stra-
tegieabteilung. Diesbezüglich erscheint die Ver-
zahnung ausbaufähig. Wenn keine Strategie-
einheit existiert, kann dieser Dialog auch direkt
mit der Geschäftsleitung geführt werden.
Stärkere Verzahnung von Risikomanage-
ment und Unternehmensplanung möglich
Eine stärkere Verzahnung des Risikomanage-
ments mit der Unternehmensplanung (z. B. Mit-
telfristplanung, Budgetierung, Forecasts) könn-
te den Mehrwert für die Unternehmenssteue-
Abb. 3: Rolle der Risikomanagementfunktion
Abb. 4: Selbsteinschätzung des Ausgestaltungsgrades des RMS
Abb. 5: Attribute einer positiven Risikokultur
Quo vadis Risikomanagement?
