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Schritten 5 bis 8 konkretisiert, bewertet und
immer wieder priorisiert. Eine endgültige Ent-
scheidung, welche der Optionen, welche stra-
tegischen Projekte letztlich umgesetzt werden,
ist erst nach einem durchgerechneten Busi-
nessplan möglich. Im 9. Schritt folgt die Einglie-
derung in den operativen Planungsprozess und
danach die Umsetzung. Um das Commitment
der Umsetzenden zu erreichen, ist dabei eine
frühe und verständliche Kommunikation von
immenser Bedeutung. Über die Umsetzungser-
folge ist zu berichten, ein Strategieumsetzungs-
controlling ist in das Berichtswesen zu integrie-
ren. Die dabei sichtbar werdenden Erfolge und
vor allem Nicht-Erfolge der Umsetzung fließen
wiederum in die nächste Strategieentwicklung
ein. Somit ist das Durchlaufen des Strategie-
entwicklungsprozesses keine einmalige Sache,
es soll Teil der jährlichen Planung werden, ein
fortwährender Prozess. Viel Erfolg dabei!
Literaturhinweise
Abolhasan, Ferri (2015): „Unternehmen ha-
ben eine Lebenserwartung von 15 Jahren“ in
Money Focus Online Artikel „Wirtschaft 4.0“
(30.07.2015).
Kottbauer, Markus (2011): „Strategieentwick-
lung in mittelständischen Unternehmen“ in
Controller Magazin 4/2011, S.10-17, VCW.
Strategieentwicklung als
ständiger Prozess
Für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg sol-
len Strategien fortwährend und systematisch in
Form eines etablierten Prozesses weiterentwi-
ckelt werden. In Abbildung 2 ist ein solcher Stra-
tegieentwicklungsprozess dargestellt. Die zuvor
beschriebenen Kunden- und Wettbewerbsanaly-
sen bilden darin die ersten beiden Schritte. Die
Kultur, dass laufend an der Strategie des Unter-
nehmens gearbeitet wird, dass man sich immer
wieder selbst hinterfragt, muss in einer Organi-
sation erst erlernt werden.
Führungskräfte
müssen damit umgehen können
, dass bei
den Analysen nicht nur über Stärken gespro-
chen wird, sondern
dass auch Schwächen
oder Missstände offen dargestellt werden
,
denn genau das ist der nächste nötige Schritt im
Prozess, die unternehmensinterne Analyse.
Aus den ersten beiden Analysen geht hervor,
welche Fähigkeiten im Unternehmen benötigt
werden, um die attraktiven Zielgruppen mög-
lichst besser als der Wettbewerb bedienen zu
können. Kritisch zu durchleuchten ist, wie gut
die benötigten Fähigkeiten gegenwärtig erfüllt
werden und was zu tun ist, um entdeckte Po-
tenziale auszuschöpfen, um auch den zukünfti-
gen Entwicklungen gerecht werden zu können.
Im 4. Schritt werden alle sich aus den Analysen
ergebenden Optionen dargestellt und in den
Strategien erfolgreich
entwickeln und umsetzen
Die Entwicklung von Strategien ist bereits
eine Herausforderung, doch die Strategie-
umsetzung ist die Königsdisziplin der Unter-
nehmens- und Mitarbeiterführung. In die-
sem Buch werden Konzepte, Instrumente
und Praxisbeispiele für eine erfolgreiche
Strategiearbeit anschaulich erläutert. Sie
erlauben dadurch eine – relativ – einfache
Übertragung auf die eigene Organisation.
Der Controlling-Berater Band 52:
Strategien erfolgreich entwickeln
und umsetzen
Bandherausgeber: Andreas Klein, Markus
Kottbauer
300 Seiten, € 68,48
Mat-Nr. 01401-0133, Haufe-Lexware 2017
Abb. 2: Der gesamte Strategieentwicklungsprozess im Überblick (Kottbauer, 2011)
Strategieentwicklung als fortwährender Prozess
