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Haben Sie sich schon einmal die Frage gestellt,
was das eigentliche
Ziel einer Strategieent-
wicklung
sein sollte? Für die meisten passt
wohl die Antwort, dass man damit dem Unter-
nehmen die
Basis für nachhaltigen Erfolg
schaffen möchte, möglichst dauerhaft und mit
überdurchschnittlicher Profitabilität. Um das zu
erreichen, muss man im Vergleich zu den Wett-
bewerbern besser sein, einen Wettbewerbsvor-
teil aufweisen. Zweck der Strategieentwicklung
muss also die Erzeugung bzw. der Ausbau von
Wettbewerbsvorteilen sein.
Wettbewerbsvorteile
sind Merkmale
(z. B. Fähigkeiten oder Eigenschaften des
Produkts oder der Dienstleistung), die der
Kunde als bedeutend einschätzt und von
diesem wahrgenommen werden, die sich
durch eine gewisse Dauerhaftigkeit aus-
zeichnen und die der Wettbewerber nicht
gleichwertig vorweisen kann.
Um herauszufinden, was ein Wettbewerbsvorteil
des eigenen Unternehmens ist bzw. sein kann,
sind Analysen in drei Blickrichtungen nötig:
·
Kunden- bzw. Marktanalysen
·
Wettbewerbs- und Umfeldanalysen
·
Unternehmensinterne Analysen
Bedürfnisse der Kunden
bilden die Grundlage
Es muss verstanden werden, was das Bedürf-
nis der Kunden ist, wie sich das Bedürfnis der
Zielgruppen verändert, wohin es sich entwi-
ckelt. Trends sollen frühzeitig wahrgenommen
oder vielleicht sogar selbst gesetzt werden.
Um Bedürfnisse spezifisch ermitteln zu kön-
nen, ist eine Gliederung in Zielsegmente vor-
zunehmen. Z. B. wäre ein Fahrrad für alle sehr
unspezifisch, konzentriert man sich allerdings
auf die Zielgruppe der Senioren im Stadtver-
kehr, kann die Entwicklung eines Senioren-City-
Bikes auf die konkreten Bedürfnisse zuge-
schnitten werden. Um bewusst die erfolgs-
bringenden Zielgruppen auswählen zu können,
sind Größe und Dynamik des Segments (Wachs-
tum, Stagnation, Schrumpfung, verändert sich
die Zielgruppe?) sowie weitere Attraktivitäts-
faktoren zu ermitteln.
Wettbewerbsanalyse
ermöglicht die Positionierung
Der zweite Blick gilt den Wettbewerbern. Wie
gut sind diese bei der Befriedigung der Bedürf-
nisse der Kunden, wie schätzen wir deren Fä-
higkeiten und Möglichkeiten ein und wie wer-
den sich diese wohl entwickeln? Welche neuen
Wettbewerber könnten in den Markt eindrin-
gen, können diese gefährlich werden? Welche
Stärken haben sie und auch welche Schwä-
chen? Was können wir von ihnen lernen? Bei
der Bedienung welcher Zielgruppen haben wir
Vorteile gegenüber den Wettbewerbern? Bei
der Strategiefindung sollen natürlich jene Stra-
tegien ausgewählt werden, bei denen das eige-
ne Unternehmen im Vergleich zu den relevanten
Konkurrenten einen Wettbewerbsvorteil hat
oder haben kann. Das Kompetenzportfolio er-
möglicht eine Verdeutlichung der eigenen Posi-
tionierung.
Im
Kompetenzportfolio
(vgl. Abbildung 1)
bildet die
Innovationsfähigkeit
(=Differenzie-
rung gegenüber dem Wettbewerber) die
x-Achse und die
Marktfähigkeit
(vom Kunden
wahrgenommene Differenzierung) die y-Achse.
Im rechten unteren Quadranten sind jene Kom-
petenzen einsortiert, die die Konkurrenz nicht
hat, dem Kunden allerdings auch (noch) nicht
bekannt sind. Diese sogenannten
Schrittma-
cherkompetenzen bilden das Zukunftspo-
tenzial
. Das könnte ein neues innovatives
Produkt sein, wie beispielsweise eine neue An-
triebsmethode für Fahrzeuge, die konkurrenz-
lose Eigenschaften aufweist. Wenn diese
Innovation vermarktet, dem Kunden also be-
kannt gemacht wird, wandert sie im Portfolio in
den Quadranten senkrecht nach oben. Dies ist
unser Zielquadrant, denn dort
wirken die
Kompetenzen als Kernkompetenzen
und
bringen den gewünschten
Wettbewerbsvor-
teil
. Wenn auch der Wettbewerber diese Fä-
Strategieentwicklung als
fortwährender Prozess
von Markus Kottbauer
Strategieentwicklung als fortwährender Prozess
