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Unternehmensleitung und wird sich auch an
den Erfordernissen der Geschäftstätigkeit und
der Unternehmenskultur orientieren. Wir sind
jedoch überzeugt, dass der Wertbeitrag des
Risikomanagements steigt, wenn es nicht nur
von der Unternehmensleitung für das Tages-
geschäft instruiert und im Rahmen einzelner
Entscheidungen konsultiert wird, sondern auch
in dessen Entscheidungen involviert ist.
Solider Reifegrad von RMS mit deutlichen
Optimierungspotenzialen
Insgesamt hat der Reifegrad von RMS in deut-
schen Unternehmen ein solides Maß erreicht
und ein institutionalisiertes RMS gilt inzwischen
als „state of the art“. Häufig übernimmt ein zen-
traler (Teil-) Bereich „Risikomanagement“ eine
Klammerfunktion für die Risikomanagement-
Aktivitäten im Unternehmen. In der Unterneh-
menspraxis bestehen ferner meist formelle
oder informelle Schnittstellen u. a. zu den Be-
reichen Controlling, Compliance Management,
IKS und Interne Revision.
Während 64,2% der Teilnehmer die Organisa-
tion ihres Risikomanagements als besonders
positiv bewerten, bestehen in Bezug auf weitere
RMS-Grundelemente deutliche Optimierungs-
bedarfe. So sehen 66,0% die „Risikokultur“,
64,2% die „Ziele des RMS“ sowie 67,9% die
„Risikosteuerung“ als besonders ausbaufähig
und Optimierungspotenzial bis akuten Hand-
lungsbedarf vorhanden. Alle weiteren Risiko-
management-Elemente weisen aus Sicht der
Teilnehmer ebenfalls Optimierungspotenziale
auf. Hinsichtlich der „Risikokultur“ werten 13,2%
der befragten Unternehmen den Handlungs-
bedarf sogar als dringend. Wegen des grund-
legenden Charakters der Risikokultur zur Aus-
gestaltung des Risikomanagements im Unter-
nehmen ist dies besonders erwähnenswert.
In Bezug auf die „Ziele des RMS“ stellt deren
Konkretisierung jenseits der Vermeidung der
Bestandsgefährdung die Unternehmen häufig
vor Herausforderungen. In diesem Zusammen-
hang geht ein erkennbarer Trend hin zur Defini-
tion eines quantitativen oder qualitativen Risi-
koappetits des Unternehmens im Rahmen der
Festlegung der Risikostrategie. Laut eigenen
Angaben leiten 30,2 % der Teilnehmer einen
quantitativen Risikoappetit ab, während 22,6%
der Teilnehmer immerhin einen qualitativen
Risikoappetit definieren. Gegenüber Ergebnissen
vergleichbarer Studien aus der Vergangenheit
stellt dies eine durchaus unerwartete Zunahme
der Nutzung eines Risikoappetits dar.
Eine wichtige Maßnahme zur Weiterentwick-
lung der „Risikosteuerung“ ist die Einrichtung
eines übergeordneten Systems zur Nachver-
folgung des Status von Gegenmaßnahmen in
Bezug auf Risiken. 35,9% der befragten Unter-
nehmen verfügen bisher noch nicht über ein
solches System.
Strategische Risiken verstärkt
im Fokus des RMS
Strategische Themen haben inzwischen ver-
mehrt Einzug in die RMS deutscher Unterneh-
men gehalten. 98,1% der Teilnehmer befassen
sich in ihrem RMS aussagegemäß mit strategi-
Abb. 1: Die Grundelemente eines RMS gemäß IDW PS 981
Abb. 2: Bedeutung von Risikomanagement für die Unternehmenssteuerung
CM Januar / Februar 2018
