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Literatur
Akkay, A., (2016): Der Erfolgsfaktor Unter-
nehmenskultur: Herausarbeitung kultureller
Ansätze zur Verbesserung der Erfolgschancen
von Mergers & Acquisitions.
Kotter, J.P. (2011): Leading change. Wie Sie
Ihr Unternehmen in 8 Schritten erfolgreich ver-
ändern. München.
Rathnow, P (2014): Internationales Manage-
ment. Praxiserprobte Instrumente für den Ge-
neral Manager.
approaches are fragile and subject to regression.”
Es muss daher ein größeres Zeitfenster einge-
plant werden, in welchem das Hauptaugenmerk
auf der Kultur liegt und in dem fortwährend in-
tegrative Arbeit geleistet wird, mit einer ent-
sprechenden Bereitstellung von finanziellen und
Managementressourcen. Viele Unternehmen
scheuen diese Investition und gehen in die Falle,
den Erfolg der Integration zu früh zu erklären.
Dies ist sicherlich einer der Gründe, warum so
viele M&A-Transaktionen scheitern.
Fazit
M&A-Transaktionen sind ein außerordentlich
wichtiges Management-Instrument, welches
leider keineswegs durchgängig beherrscht
wird. Um die Reihe der Misserfolge nicht weiter
fortzuschreiben, ist es dringend erforderlich,
Faktoren wie „Kultur“ und „Mensch“ einen ent-
sprechenden Stellenwert einzuräumen. Nicht
als Ersatz, sondern als Ergänzung zu den „har-
ten“ Erfolgsfaktoren. Die genannten fünf Fakto-
ren sollten dabei helfen, die Erfolgschancen von
M&A-Transaktionen nennenswert zu erhöhen.
Werden Sie begleitet von der richtigen Einstel-
lung der Handelnden, dann ist es dabei sogar
durchaus möglich, dass „Kultur“ kein Risiko,
sondern ein eigener Erfolgsfaktor wird.
maßnahmen. Weiterhin wird die Post-Merger-
Phase häufig zu kurz angesetzt. Dies führt zum
letzten Erfolgsfaktor:
5. Geduld
Kulturelle Veränderungen brauchen Zeit. Viel
Zeit. Dies wird in Unternehmen häufig missach-
tet. Aufgrund von Budgetengpässen und kurz-
fristigen Planungshorizonten wird versucht, viele
Veränderungsprojekte innerhalb von zwölf Mo-
naten oder in sogar noch kürzeren Zeiträumen
durch Unternehmen zu peitschen. Die Unter-
nehmensberater werden verabschiedet, in einer
Abschlussveranstaltung wird der Erfolg des
Projekts gelobt. Und die Mitarbeiter denken sich:
„Prima, haben wir das auch geschafft“, und ver-
fallen in die alten Routinen. Die Integration wurde
„erfolgreich“ abgeschlossen, doch Arbeitsstil
und Managementpraktiken wurden nicht nach-
haltig zusammengeführt, und wesentlicher kul-
tureller Bezugsrahmen für Mitarbeiter und Füh-
rungskräfte sind immer noch die alten Unterneh-
men.
Für M&A-Transaktionen bedeutet dies,
dass ein Zusammenwachsen von Unterneh-
menskulturen nicht innerhalb eines Jahres
erfolgen kann.
Kotter (2011) schreibt: „Until
changes sink deeply into a company’s culture, a
process that can take five to ten years, new
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