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tergrundgeschichte, so gestaltet sich die fol-
gende personelle und kulturelle Integration
deutlich schwieriger.
Aktive Gestaltung der neuen
Unternehmenskultur
In der Integrationsphase gilt es, die Mitarbeiter
zusammenzuführen und in Abhängigkeit des
gewählten Integrationsansatzes die neue Un-
ternehmenskultur aktiv und partizipativ zu ge-
stalten. Die Abläufe und Meilensteine des über-
geordneten M&A-Prozesses sollten eng mit
den begleiteten kulturellen Maßnahmen verwo-
ben sein. Die Top-Down Kommunikation nimmt
ab, vielmehr sollten vermehrt interaktive Inter-
ventionen wie z. B. Kulturforen, World Cafés
und diverse systemische Instrumente einge-
setzt werden.
Ziel ist es, Mitarbeiter und
Führungskräfte auf breiter Basis zu befähi-
gen, aktiv die neue Unternehmenskultur
mitzugestalten und sich in die neue Organi-
sation einzubringen.
Wird dies erreicht, so
steigert dies den Erfolg von Veränderungspro-
jekten laut dem McKinsey Global Survey on
Transformational Change (2014) deutlich. Viele
Manager haben in dieser Phase Probleme damit,
die Gestaltungshoheit aus der Hand zu geben
und eine dezentralisierte Auseinandersetzung
mit und Gestaltung von der neuen Unterneh-
menskultur zuzulassen. Wesentliche Aufgabe
des Führungsteams ist es, solche Hürden der
Veränderung zu identifizieren und zu beseitigen,
z. B. durch geeignete Personalentwicklungs-
das neue Unternehmen, personelle Führung
der Integration etc.) und der Integrationsblue-
print (Vorstellung der organisatorischen Verän-
derungen, Meilensteine etc.). Es sollten mög-
lichst viele verschiedene Kommunikationsmittel
zum Einsatz kommen. Generell gilt, dass nicht
zu viel kommuniziert werden kann, solange die
Konsistenz der Informationen sichergestellt ist.
Abbildung 6 stellt idealtypische Elemente dar.
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist, dass das
Management sich Diskussionen und Ängs-
ten der Mitarbeiter stellt und diesen auf Au-
genhöhe begegnet.
Menschen stehen Verän-
derungen grundsätzlich kritisch gegenüber.
Wird dies nicht ernst genommen und aktiv in
der Kommunikation berücksichtigt, z. B. über
emotionale, visionsgeleitete Botschaften des
Top Managements mit einer konsistenten Hin-
tungsgrad zu schaffen, d. h. das Kommunika-
tionskonzept unter Nutzung der Ergebnisse der
Cultural Due Diligence bezüglich Aktionen, Per-
sonen und Budgets etc. zu konkretisieren. Ein
häufiger Fehler bei M&A-Aktivitäten ist, dass
Mitarbeiter und Führungskräfte des akquirier-
ten Unternehmens nach der Veröffentlichung
sehr unzureichend und viel zu spät über Details
des Deals informiert werden. In dieser kriti-
schen Zeit brodelt die Gerüchteküche und die
Kommunikation kann sich verselbstständigen.
Damit verliert das Management die Deutungs-
hoheit über die M&A-Transaktion. Um einer sol-
chen Entwicklung vorzubeugen, hat der Kom-
munikationsplan detaillierte, zeitnahe, konsis-
tente und zielgruppengerechte Kommunika-
tionsmaßnahmen vorzusehen. Zentrale Themen
sind hierbei die Integrationsstrategie (Vision für
Abb. 6: Idealtypische Kommunikationsmaßnahmen in den vier Wochen nach Veröffentlichung
Abb. 7: Die fünf „kulturellen” Erfolgsfaktoren für erfolgreiche M&A
CM Januar / Februar 2018
