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Abbildunge 4 zeigt stark vereinfacht, was die
Aufwandtreiber im Controlling waren.
Erfolgsversprechende
Jagdstrategien
In einem ersten Schritt wurden sofort all jene
Leistungen eingestellt, die von gar niemandem
nachgefragt wurden. Dank der umfassenden
Datenbasis war es einfach zu berechnen, wie
viele Kosten man mit der sofortigen Elimination
solcher Tätigkeiten sparen konnte. In einem
zweiten Schritt wurden all jene Tätigkeiten,
welche massive Zeit- und Kostenaufwendun-
gen generierten, identifiziert und genauer unter
die Lupe genommen. Dabei spielte das externe
Benchmarking aber auch der interne Vergleich
zwischen Standorten eine entscheidende Rolle.
Dieses Unterfangen war nicht einfach, mussten
doch auch Faktoren wie Output-Qualität und
Reifegrad in die Detailanalysen mit einbezogen
werden. Hier gestaltete sich die Berechnung
von Kostensenkungspotentialen wesentlich
komplexer als bei der bloßen Elimination von
Leistungen. Zudem bestand die permanente
Gefahr, dass immer mehr und immer detaillier-
tere Analysen verlangt wurden. Dieses „Über-
analysieren“ von Sachverhalten wurde von eini-
die – teils sehr unangenehmen – Kostensen-
kungsmaßnahmen zu gewinnen. So konnte
dem CFO zum Schluss ein breit abgestütztes
und weitgehend akzeptiertes Maßnahmenpa-
ket zur Entscheidung vorgelegt werden. Die
leistungen erbrachten, die von gar niemandem
wirklich nachgefragt wurden.
In Abbildung 2 und 3 soll stark vereinfacht dar-
gestellt werden, wie kritische Bereiche identifi-
ziert werden können.
Die Controller gerieten im Laufe ihrer Tätigkei-
ten aber auch in kritische Situationen. So
zeigten die Analysen einerseits auf, dass das
Controlling ein wesentlicher Aufwandtreiber
für zahlreiche andere Organisationseinheiten
war (beispielsweise durch übertriebene De-
tailanforderungen beim Reporting und der
Budgetierung) und anderseits teilweise auch
sehr ineffizient arbeitete (zeit- und kostenin-
tensiv). Vom Jäger nach Ineffizienzen wurden
sie gewissermassen plötzlich zu Gejagten, die
in ihrem eigenen Verantwortungsbereich er-
hebliche Verbesserungspotentiale aufwiesen.
Dies war natürlich unangenehm, stellte aber
aus einer „Change-Management-Perspekti-
ve“ eine optimale Ausgangslage dar.
Denn
diese Erkenntnis bot dem Chef-Controller
die Möglichkeit, mit gutem Beispiel vor-
anzugehen
und proaktiv konkrete Vorschläge
für massive Kosteneinsparungen in seinem
Bereich aufzuzeigen. Durch dieses Vorgehen
war es viel einfacher, andere Bereichsleiter für
Abb. 3: Funktionssicht (Quelle: Eigene Darstellung)
Abb. 4: Prozess-Sicht (Quelle: Eigene Darstellung)
CM Januar / Februar 2018
