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beitet werden. Diese Aufgabe konnten die Con-
troller allerdings alleine nicht erfüllen, da war
die Mitarbeit des gesamten Projektteams und
aller relevanten Stakeholder gefragt.
Allein durch die Datenerhebung und -aufberei-
tung
gewannen die Controller eine noch
nie dagewesene Transparenz über den
ganzen Administrationsbereich
. Plötzlich
war es möglich, auszuwerten, wie viel Zeit und
Geld die Organisation für Tätigkeiten wie die
Budgetierung, das Reporting, die Rekrutierung
neuer Mitarbeiter oder stark operative Tätig-
keiten wie Reisekostenabrechnungen, Verbu-
chung von Rechnungen, etc. aufwendete. Da
die Analyse global ausgeführt wurde, konnten
auch Vergleiche zwischen den einzelnen
Standorten vorgenommen werden, was bei
der Identifikation von „best practice“ sehr hilf-
reich war. Sehr interessant war auch zu sehen,
wie viel Zeit die Organisation für Sitzungen und
andere „Abstimmungs-Tätigkeiten“ aufwen-
dete. Diese Größe diente unter anderem als In-
dikator, um herauszufinden, wie effizient die
damalige Linienorganisation gestaltet war.
Viele Meetings zum Beispiel deuten auf viele
organisatorische Schnittstellen hin. Zum Er-
schrecken vieler stellte man auch fest, dass
die Administrationsabteilungen viele Dienst-
aufgewendeten Zeit pro Prozess, interne und
externe Fachexperten für die Beurteilung des
Reifegrades und nicht zuletzt natürlich die Leis-
tungsempfänger oder Prozesskunden. Letztere
spielen eine Schlüsselrolle. Denn nur sie kön-
nen wirklich beurteilen, ob ein Service über-
haupt benötigt wird und für wie gut sie dessen
Qualität halten.
Der Jäger wird zum Gejagten
Nun begann die eigentliche Arbeit der Control-
ler. Diese mussten die ganzen Daten zu einem
sinnvollen Ganzen zusammenfügen, sie auf In-
tegrität und Qualität prüfen und nicht zuletzt
auch technisch leicht auswertbar machen. An-
schließend mussten die ganzen Informationen
interpretiert und zu klaren Empfehlungen verar-
wurde sichergestellt, dass jeder Prozess zu
dem Kostensatz des ausführenden Bereichs
bewertet werden konnte. Die Abbildung 1 zeigt
diese Gliederung in einer stark vereinfachten
Form auf.
Der CFO forderte nebst internen Analysen
auch einen Vergleich mit Drittunternehmen.
Aus diesem Grund legte das Projektteam bei
der Erarbeitung des Prozessmodells größten
Wert darauf, sich möglichst nahe am Referenz-
modell zu bewegen. Dadurch konnte sicherge-
stellt werden, dass GML mit Drittunternehmen
vergleichbar blieb, was eine wichtige Bedin-
gung für ein zuverlässiges Benchmarking ist.
So wurden Prozessdefinitionen, aber auch die
Berechnungslogik für Kosten und andere Defi-
nitionen mehrheitlich aus dem Referenzmodell
übernommen.
Um das Modell mit Inhalten zu füllen, wurde an-
schließend mittels strukturierten Interviews er-
hoben, wie viel Zeit die jeweiligen Bereiche für
die einzelnen Prozesse aufwenden. Sofern
möglich wurde dabei auch auf andere Quellen,
wie beispielsweise Zeitaufschreibungen, Pro-
jektkontierungen etc. zurückgegriffen. Nebst
der aufgewendeten Zeit wurden auch zusätzli-
che Messgrößen erhoben. Im Bereich der Kre-
ditorenbuchhaltung waren dies beispielsweise
Kenngrößen wie „Anzahl jährlich verbuchter
Rechnungen“ oder im HR-Umfeld die „Anzahl
Rekrutierungen pro Jahr“, etc. Zudem wurden
im Zuge der Interviews für jeden Prozess der
Reifegrad und die Qualität des Endergebnisses
erhoben, auch hier stellte man auf ein Refe-
renzmodell ab, um die Vergleichbarkeit nach
außen zu gewährleisten.
Im Rahmen der strukturierten Interviews wur-
den alle relevanten Stakeholder im Unterneh-
men befragt. Dies waren die operativ verant-
wortlichen Linienmanager für die Erhebung der
Abb. 2: Bereichssicht (Quelle: Eigene Darstellung)
Autor
Peter Ryffel
leitet das Globale Prozessmanagement Finance & Administra-
tion bei Swarovski. Die Abteilung ist für die Neugestaltung,
Optimierung und kontinuierliche Verbesserung sämtlicher Ab-
läufe im Finanz- und Administrationsbereich zuständig.
E-Mail:
Kostensenkungsprogramme im Administrationsbereich
