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Kostendruck ist in vielen Unternehmen allge-
genwärtig. Davon ist auch der Verwaltungs-
und Vertriebsbereich oder in Englisch „Selling,
General & Administrative“ (SG&A-Bereich)
nicht ausgenommen. In diesem Beitrag kon-
zentrieren wir uns ausschliesslich auf den Ver-
waltungs-/Administrationsbereich. Dazu gehö-
ren all jene Tätigkeitsfelder, welche nur indirekt
etwas zur Wertschöpfung eines Unternehmens
beitragen. Dies sind beispielsweise die Perso-
nalabteilung, die Buchhaltung, die Rechts- und
Steuerabteilung, die interne Revision, die Tre-
asury-Abteilung, aber auch neuere Bereiche
wie etwa die Compliance-Abteilungen. Auch
das Controlling gehört gemäß dieser Definition
zum Administrationsbereich.
Das Jagdrevier
All diese Tätigkeitsfelder erzielen keinen direkten
Erlös, sondern dienen dazu, die wertschöpfen-
den Bereiche optimal zu unterstützen. Denn ei-
nes ist klar, ohne einen gewissen Grad an Admi-
nistration könnte kein Unternehmen funktionie-
ren. Aber der Grat zwischen optimalem Support
und Überadministration ist schmal. Gerade Groß-
unternehmen laufen permanent Gefahr, dass
sich im Laufe der Zeit ein immer größerer Admi-
nistrationsbereich aufbaut. Kritiker reden dabei
auch von einem Wasserkopf, der viel kostet und
nichts bringt. Um solcher Kritik entgegenzuwir-
ken ist es umso wichtiger, den Administrations-
bereich schlank zu halten und ein Optimum an
Leistung zu minimalen Kosten sicherzustellen.
Dieser Artikel befasst sich einerseits damit, wie
man den Administrationsbereich optimieren
kann, anderseits soll er selbst aufzeigen, dass
eine derartige Optimierung für den Controller zu
einer heiklen Situation führen kann.
Denn ei-
nerseits kommt dem Controller bei den
entsprechenden Analysen eine Schlüssel-
rolle zu, anderseits ist er ein Objekt der
Analyse.
Hier ist höchste Professionalität ge-
fragt. Denn nur so kann der Controller seine
Glaubwürdigkeit als neutraler Partner wahren.
Um die ganze Problematik greifbarer und an-
schaulicher zu machen, soll diese anhand eines
Beispiels erläutert werden. Dazu verwenden wir
ein virtuelles Unternehmen, welches frei erfun-
den ist und keine Rückschlüsse auf einen real
existierenden Betrieb zulässt.
Das Unternehmen heisst Global Milk Limited
(GML) und ist ein vertikal integrierter Hersteller
von Milchprodukten. Es kontrolliert die ganze
Wertschöpfungskette von der Milchproduktion
über die Milchverarbeitung bis hin zum Vertrieb
von Halb- und Fertigprodukten über Großhänd-
ler und über das eigene Vertriebsnetz. Zudem
verfügt GML über eine eigene Fabrik für Aroma-
stoffe. Das Unternehmen zählt knapp über
5‘000 Mitarbeiter, ist in 12 Ländern aktiv und
erzielt einen Umsatz von 1,6 Mrd. EUR. GML ist
in den letzten Jahren stark gewachsen, auch im
Administrationsbereich. Dieser kostete bis vor
einigen Jahren über 2.8% des Umsatzes, was
nach Meinung des CFO viel zu hoch war.
Die
Kosten der Administration sollten auf 2%
des Umsatzes gesenkt werden.
Um dieses
ehrgeizige Ziel zu erreichen, leitete er ein ent-
sprechendes Kostensenkungsprogramm ein.
Das Projekt wurde durch ein multifunktional zu-
sammengesetztes und somit breit abgestütztes
internes Projektteam durchgeführt. Zur Unter-
stützung wurde ein externer Partner beigezo-
gen. Die Projektleitung lag beim globalen Con-
trolling-Chef. Das Projekt umfasste den gesam-
ten Zuständigkeitsbereich des CFO, welcher
sich mit dem Administrationsbereich deckte.
Dazu gehörten folgende Funktionen:
1. Buchhaltung
2. Controlling
3. Treasury
4. Steuern
5. Personalwesen
6. Einkauf
7. Risiko-Management
8. Recht
9. Compliance, Governance, CFO-Office
Die erste Schwierigkeit des Projektteams be-
stand darin, eine geeignete Entscheidungsbasis
Kostensenkungsprogramme im
Administrationsbereich
Wenn der Controller vom Jäger zum
Gejagten wird
von Peter Ryffel
Kostensenkungsprogramme im Administrationsbereich
