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setzung dieses Programmes eine Schlüsselrolle
zukommt. Gleichzeitig ist auch absolute Profes-
sionalität und Objektivität gefordert. Wie aufge-
zeigt, kann es durchaus sein, dass der Controller
in einem derartigen Projekt vom Jäger zum Ge-
jagten wird. Mit einem entsprechend geschick-
ten Vorgehen kann er aber genau in solchen
Situationen ganz erheblich zum Projekterfolg
beitragen.
Das oben beschriebene Beispiel stellt die ideale
Abwicklung eines solchen Projektes dar. Leider
laufen Kostensenkungsprogramme in der Rea-
lität oft nicht so reibungslos und erfolgreich ab
wie hier beschrieben. Kostensenkungspotentia-
le werden oft über- und die dafür notwendigen
Aufwendungen unterschätzt, was schlussend-
lich zu einem ungenügenden Projektergebnis
führt. Zudem dauert die Umsetzung derartiger
Projekte oft viel länger als geplant, nicht zuletzt
deshalb, weil Change-Management-Aspekte
sträflich vernachlässigt werden.
Es scheint offensichtlich kein einfaches Unter-
fangen zu sein, Kosten im Administrationsbe-
reich nachhaltig zu senken. – Aus diesem
Grund würde sich der Verfasser dieses Artikels
freuen, wenn der eine oder andere Leser bereit
wäre, seine einschlägigen Erfahrungen zu tei-
len.
Denn gemeinsam auf die Pirsch nach
Kostensenkungspotentialen zu gehen
scheint einfacher zu sein, als allein im
Jagdrevier herumzustreifen.
sionierung oder gar Aufgabe gesamter Fach-
bereiche. Auch wurden gewisse Tätigkeiten in
einem Shared Service Center am Hauptsitz
des Unternehmens gebündelt, andere wieder-
um wurden komplett outgesourct. Dabei
musste gestaffelt vorgegangen werden, da
sich die Reifegrade der einzelnen Prozesse
stark unterschieden. So mussten beispiels-
weise bei einigen Prozessen zuerst die Grund-
voraussetzungen, wie Standardisierungen,
Einführung von einheitlichen Systemplattfor-
men, etc. geschaffen werden, während bei an-
deren sofort eine Bündelung in einem Shared
Service Center, respektive ein Outsourcing
möglich war. Es überrascht daher nicht, dass
sich das ganze Kostensenkungsprogramm
über einen Zeitraum von 3 Jahren erstreckte
und dass es bei dessen Umsetzung immer
wieder zu kleineren und grösseren Richtungs-
korrekturen kam. Auch nach Abschluss des
Programms brauchte es noch einige Zeit, bis
alle geplanten Kosteneinsparungen realisiert
waren. Schlussendlich konnten aber die ge-
wünschten Kostensenkungen erzielt werden –
allerdings war dies ein schmerzhaftes und län-
gerfristiges Unterfangen.
Was hat das Kosteneinsparprogramm für die
Controller bedeutet? Diese wurden einerseits in
ihrem eigenen Bereich wesentlich effizienter,
andererseits hatten sie auch alle Hände voll
zu tun, den Umsetzungserfolg des Kosten-
senkungsprogrammes zu überwachen und –
sofern erforderlich – steuernd einzugreifen.
Dazu war es während dem Projekt absolut ent-
scheidend, dass klare Messgrössen und Mei-
lensteine definiert wurden, welche ein professi-
onelles und zuverlässiges Controlling eines der-
art komplexen und umfassenden Unterfangens
überhaupt erst ermöglichen. Es ist unbestritten,
dass den Controllern bei der erfolgreichen Um-
gen Bereichsleitern dazu missbraucht, um auf
Zeit zu spielen oder Resultate zu „zerreden“.
Manche Stakeholder gingen in einen regelrech-
ten „Verteidigungs-Modus“ über und versuch-
ten, einschneidende Maßnahmen in ihrem Be-
reich zu verhindern. In solch kritischen Situatio-
nen war die Unterstützung durch den externen
Partner unumgänglich, und öfters musste auch
der CFO ein Machtwort sprechen. An dieser
Stelle sei erwähnt, dass das ganze Projekt ohne
die uneingeschränkte Unterstützung und ein
entsprechendes Verhalten des CFO niemals er-
folgreich hätte durchgeführt werden können.
Dies gilt nicht nur für die Durchführung der
Analyse und die Erarbeitung des Maßnahmen-
paketes, sondern auch für dessen spätere Um-
setzung. Aus diesem Grund wurde während
des ganzen Projekts ein starker Fokus auf die
Change-Management-Thematik gelegt. Wichti-
ge Schlüsselpersonen wurden frühzeitig ins
Boot geholt, um die entsprechende Unterstüt-
zung für das Vorhaben von Anfang an sicherzu-
stellen. Aber auch unverbesserlichen Kritikern
wurde durch den CFO von Anfang an klar ge-
macht, dass es keine Alternative zu einer Ver-
änderung gab und auch von ihnen eine kons-
truktive Mitarbeit im Projekt erwartet wurde.
Die Abbildung 5 zeigt am Beispiel der Control-
ling-Prozesse mögliche Maßnahmen und Spar-
potentiale. Die Darstellung ist stark vereinfacht
und unvollständig.
Wie sieht es mit der Ausbeute aus?
Das Projekt resultierte in einem Massnahmen-
paket, das massive Auswirkungen auf den
gesamten Administrationsbereich von GML
hatte. Sie reichten von kleineren Optimierungs-
aktionen bis hin zur Reorganisation, Redimen-
Abb. 5: Funktion CONTROLLING: Maßnahmen pro Prozess
Kostensenkungsprogramme im Administrationsbereich
