41
Vielzahl von Akquisitionen erfüllt nicht die mit
ihnen verbundenen Erwartungen. Je nach
verwendetem Erfolgsmaßstab, betrachteter
Branche und betrachtetem Land liegt die
Misserfolgsrate in einer Größenordnung zwi-
schen 50 % und über 80 %. Spektakuläre
Misserfolge, wie AOL/Time Warner, World-
com/MCI oder Daimler/Chrysler sind dabei
nur die Spitze des Eisbergs (siehe Abbildung 1).
Im Mittelstand sind die absoluten Werte zwar
kleiner, die relative Wertvernichtung jedoch
nicht minder schmerzhaft. Hinzu kommt, dass
im Mittelstand naturgemäß deutlich geringere
Möglichkeiten bestehen, missglückte Akquisi-
tionen durch andere strategische Maßnahmen
auszugleichen.
Die Bedeutung von M&A-Transaktionen für ein-
zelne Unternehmen ebenso wie für die Gesamt-
wirtschaft ist offenkundig. Manche, wie Behrin-
ger, bezeichnen deswegen M&A als die Königs-
disziplin der BWL. Dies ist gut nachvollziehbar,
wenn man die enorme Vielfalt der strategi-
schen, rechtlichen, methodischen und psycho-
logischen Elemente betrachtet, die im Rahmen
einer M&A-Transaktion zu berücksichtigen sind.
Bisherige Untersuchungen zu den Erfolgsfak-
toren für M&A-Transaktionen weisen ein ge-
wisses Ungleichgewicht auf: So hat das richti-
ge Timing mit seinen Implikationen für die zu
zahlenden Multiples eine hohe Bedeutung.
Gleiches gilt für bestimmte Dealstrukturen.
Hohe Wichtigkeit hat selbstverständlich auch
eine professionelle Durchführung des Deals.
Betrachtet man die jeweiligen Gestaltungs-
empfehlungen, so fällt auf, dass die harten
Faktoren deutlich stärker betont werden. Für
die Präsenz in den Köpfen der mit M&A be-
schäftigen Manager gilt Vergleichbares.
Gleichzeitig zeigen eine Reihe von Unter-
suchungen, dass weiche Faktoren, wie z. B.
die Unternehmenskultur und die Einbezie-
hung betroffener Mitarbeiter, ein wichtiger
Grund für Erfolg bzw. Scheitern von M&A
Transaktionen sind.
Dieses Wissen ist jedoch
noch nicht in der Praxis angekommen, bzw.
wird selten gelebt. Es stellt sich also die Frage,
was genau Erfolgsfaktoren bezüglich der Un-
ternehmenskultur und der Einbeziehung be-
troffener Mitarbeiter bei M&A Transaktionen
sind, und wie diese Erfolgsfaktoren konkret ge-
plant und umgesetzt werden können.
Kultur als schwer zu fassender
Einflussfaktor
Kultur ist ein schwer zu fassender Begriff. Fast
jeder hat eine Vorstellung davon, was Kultur be-
deutet, jedoch ist die Praxis von einem gemein-
samen Verständnis weit entfernt. Aus akademi-
scher Perspektive kann man unter Kultur ein
System kollektiver Werte und Normen verste-
hen, welches von den Mitgliedern einer sozialen
Gruppe im Rahmen verschiedener Prozesse,
bewusst oder unbewusst, erlernt, verinnerlicht
und gelebt wird. Kultur gibt Gruppen von Men-
schen Sinn, ist eine wichtige Orientierungshilfe
in sozialen Interaktionen, unterstützt bei der
persönlichen Identitätsfindung und hilft, sich
von anderen Gruppen abzugrenzen.
Diesem Verständnis zufolge ist Kultur nicht mit
Landeskultur gleichzusetzen. Jede Gruppe von
Menschen, die miteinander interagieren, bildet
eine gemeinsame Gruppenkultur heraus. Sol-
che Gruppen sind zum Beispiel Familien,
Freundeskreise, Mitglieder eines Vereins, An-
gestellte in einer Filiale oder Firma sowie Be-
wohner eines Bundeslandes oder National-
Abb. 2: Cultural-SWOT (Quelle: Akkay, Unternehmenskultur 2016)
CM Januar / Februar 2018
