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Von der extremen Detaillierung ...
Historisch waren die Planungs- und Steue-
rungsprozesse bei den SWD aufwendig, wenig
flexibel und extrem detailliert. So fußte etwa der
Mittelfrist-Planungsprozess für einen 4-Jahres-
Zeitraum auf den Einschätzungen von mehr als
100 Führungskräften für rund 1000 Profit-Cen-
ter. Entsprechend schwierig war es, langfristige
Ergebniserwartungen aus strategischen Über-
legungen und Zielvorstellungen für strategische
SWD-Einheiten wie Stromvertrieb, Gasvertei-
lung oder Contracting in konkrete Mittelfrist-
und Budgetplanung zu übersetzen und das Ge-
schäft dagegen zu controllen. Die Personalpla-
nung war als komplett eigenständiger Prozess
etabliert und wie die Mittelfrist-Planung eben-
falls bottom-up getrieben.
Es zeigte sich, dass diese Prozesse in dem
immer volatileren und dynamischeren Umfeld
zunehmend ungeeignet waren, um die Stadt-
werke Düsseldorf durch die neuen Herausfor-
derungen zu steuern.
... zur Konzentration der Planung
auf 30 strategische Segmente
Um dies zu ändern und die Implikationen lang-
fristiger strategischer Erwartungen besser zu
verstehen sowie in unmittelbare Handlungen
zu übersetzen, wurde in einem ersten Schritt
die Verbindung zwischen strategischer Lang-
fristplanung, Budgetierung und schließlich
dem Berichtswesen komplett neu organisiert:
zienzpotenziale in der Organisation offen, zei-
gen aber auch Handlungsbedarf etwa für den
Aufbau neuer Kompetenzprofile im Rahmen
der Digitalisierung.
Der durchgängige Managementansatz gibt den
Entscheidern im Versorgungsunternehmen die
Möglichkeit, finanz- sowie personalwirtschaft-
liche Engpässe frühzeitig zu erkennen und ver-
setzt sie so in die Lage, rechtzeitig und gezielt
gegenzusteuern. Die Zukunftsfähigkeit wird so
nachhaltig verbessert. Gleichzeitig wird die
Steuerungsfähigkeit des Finanzbereichs ge-
stärkt und HR behauptet deutlich seine Rolle als
Steuerungsfunktion im Unternehmen.
Fallbeispiel: Steuerungskonzept
für die Stadtwerke Düsseldorf
Wie der zuvor beschriebene Managementan-
satz in der Praxis umgesetzt werden kann, zeigt
das Fallbeispiel der Stadtwerke Düsseldorf
(SWD). Die Stadtwerke haben sich vorgenom-
men, die Energiewende in der Stadt Düsseldorf
und in der Metropolregion Rheinland aktiv mit-
zugestalten. Hierzu gilt es, neben der notwendi-
gen Effizienzsteigerung im Bestandsgeschäft
auch den gezielten Aufbau von neuen Ge-
schäftsfeldern und Produkten anzugehen.
Daher haben die SWD als
eines der ersten
Stadtwerke Deutschlands ein integriertes
Steuerungskonzept
von der strategischen
Planung über die Budgetierung bis hin zum Re-
porting etabliert.
Herausforderungen auch mit zum Beispiel
personalwirtschaftlichen Instrumenten unter-
stützt werden, die über die einzelnen operati-
ven Bereiche hinausgehen. Unterjährig ist die
Bewirtschaftung der Ressourcen ein fortlau-
fender Optimierungsprozess: Die jährliche
Planung schafft einen Rahmen, aber noch kei-
nen Freifahrtschein für die weitere, unterjährige
Ausgestaltung.
Ein integriertes Controlling und Berichtswe-
sen, das an der Planungslogik orientiert ist,
stellt schließlich sicher, dass insbesondere
Vorstand und die für operative Bereiche ver-
antwortlichen Führungskräfte zu jedem Zeit-
punkt hinreichend informiert sind, um auf
Turbulenzen oder neue Opportunitäten schnell
reagieren zu können.
Qualität, Effizienz und Zukunfts-
fähigkeit werden deutlich
verbessert
Das Ergebnis dieses übergreifenden Manage-
ment-Ansatzes ist eine signifikante Verbesse-
rung von Qualität, Effizienz und Zukunftsfähig-
keit des Unternehmens.
Die Diskussion wird deutlich inhaltlicher und
damit qualitativ hochwertiger – statt wie zuvor
meist administrativ – und alle Beteiligten ver-
buchen einen spürbaren Informationsgewinn.
Neue Gestaltungsmöglichkeiten werden sicht-
bar und damit auch verstärkt diskutiert.
Verschlankung des Planungsprozesses
Die Durchgängigkeit von Strategie, Langfrist-
planung, Mittelfristplanung und Budgetierung
vereinfacht und verschlankt den Planungspro-
zess und führt so zu signifikanten Zeiteinspa-
rungen im Vergleich zum Ablauf zuvor.
Die Parallelisierung von Wirtschafts- und Per-
sonalplanung entlastet das Finanz- sowie
Personalcontrolling und vor allem auch die
operativen Einheiten. Die zusätzliche Trans-
parenz beim Ressourceneinsatz – sowohl bei
den finanziellen Mitteln als auch beim Perso-
nal – sowie das bessere Verständnis der Wir-
kungszusammenhänge legen weitere Effi-
Autoren
Hans-Günther Meier
ist Vorstand Personal und Finanzen bei den Stadtwerken
Düsseldorf AG.
E-Mail:
Jörg Stäglich
ist Partner bei Oliver Wyman, München.
E-Mail:
Integrierte Steuerung
