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Historisch betrachtet war die Versorgungswirt-
schaft über viele Jahrzehnte von langen Inves-
titionszyklen, stabilen Absatzzahlen, wenig
Wettbewerb und einer guten Ertragslage ge-
prägt. Vor diesem Hintergrund war ein enges
Zusammenspiel zwischen Finanzen, Personal
und Strategie weder besonders stark gefragt
noch notwendig. Der finanzielle Spielraum der
Unternehmen reichte in der Regel aus, um die
großen, zentralen Projekte zu stemmen und die
bestehenden Assets instand zu halten. Zu-
gleich gab es wenig Bedarf an grundlegenden
Innovationen beim Geschäftsmodell.
Für das Innenleben der Versorgungsunterneh-
men galt: Das Personal arbeitete in gleicherma-
ßen langen wie relativ stabilen Zyklen. Einmal
eingestellte und ausgebildete Mitarbeiter
konnten lange Zeit in ihrem angestammten
Geschäftsfeld verweilen – Wechsel in andere
Geschäftsfelder waren möglich, aber nicht
zwingend. Entsprechend ausgerichtet waren
auch die Finanz- und Personalprozesse.
Die
über viele Jahre unverändert stabile Ge-
schäftslage hatte dazu geführt, sie immer
weiter zu verfeinern, zu detaillieren und
fortschreibend zu organisieren.
Aber: Die
Prozesse waren nicht darauf ausgelegt und
geeignet, schnelle Veränderungen gedanklich
durchzuspielen oder sie gar planerisch – zum
Beispiel im Budget – abzubilden.
In den letzten Jahren nun hat sich dieses Um-
feld tiefgreifend verändert, es ist deutlich dyna-
mischer geworden: Wettbewerb, neue Ge-
schäftsmodelle, Kosten- und Innovationsdruck,
Digitalisierung, neue personalwirtschaftliche
Herausforderungen. Diese Entwicklung fordert
nicht nur einzelne operative Bereiche heraus,
vielmehr sind angepasste und bereichsüber-
greifende Managementkonzepte sowie Steue-
rungsinstrumente notwendig, um einen Ver-
sorger erfolgreich durch diese dynamischen
Zeiten zu steuern.
Durchgängiger Management-
ansatz erlaubt dynamisches
Steuern
Ein durchgängiger Managementansatz, der
operatives Geschäft mit Finanzen und Perso-
nal verknüpft, ermöglicht es, Potenziale durch
vorausschauende Planung unter Berücksichti-
gung der verschiedenen relevanten Perspekti-
ven und schnelle Reaktionen auf Veränderun-
gen besser auszuschöpfen. Dazu ist ein
koor-
diniertes Miteinander zwischen operati-
ven Einheiten, Finanzen und Personal mit
angepassten Prozessen
, Instrumenten,
Systemen und einer neuen Kultur der internen
Zusammenarbeit erforderlich. Eine durchgän-
gige Verbindung von strategischen Überle-
gungen über die Langfrist-, Mittelfrist- und
Budgetplanung bis hin zu unterjähriger Opti-
mierung und Performancecontrolling in einer
integrierten Betrachtungsweise sind wesent-
liche Erfolgsfaktoren, um eine durchgängige
Verzahnung sicherzustellen.
Die strategische, operative Planung integriert
dabei die Finanz- sowie die Personalperspekti-
ve und ermöglicht so, Bedarfsveränderungen
der operativen Bereiche frühzeitig zu erkennen
und zu quantifizieren. Die enge Verbindung zwi-
schen Strategie und Finanzen erlaubt, bereits
früh die langfristig optimale Ausnutzung des
finanziellen Spielraums zu diskutieren und Eng-
pässe zu erkennen. Dabei unterstützt die inte-
grierte Sicht auf das Personal, die unterschied-
lichen Herausforderungen der operativen Berei-
che besser zu verstehen: Aufbau, Umbau,
Abbau auch nach Jobfamilien. Das wird umso
wichtiger, je mehr der Personalrahmen durch
betriebliche Vereinbarungen definiert ist und
andererseits das Umfeld ständig neue Anfor-
derungen aufwirft. So definiert sich der grund-
legende strategische Handlungsrahmen aus
Geschäfts-, Finanz- und Personalsicht.
Konsequente Ableitung des Budgets
aus den strategischen Zielen
Mittelfristplanung und Budget leiten sich kon-
sequent aus den strategischen Zielen und
Rahmenbedingungen ab. Damit werden be-
wusst Ziele in den Kontext zur Weiterentwick-
lung des Unternehmens gesetzt. Dazu folgt
die finanzwirtschaftliche Planung den strate-
gischen Überlegungen: Konsequent werden
dabei die strategischen, operativen Überlegun-
gen in Finanzergebnisse über handhabbare
Werttreiber übersetzt.
Mit den Operativen wird top-down die Sicht
auf das Personal abgeleitet. Die detaillierte
Personalplanung ist dann nicht mehr nur eine
Resultierende am Ende eines Planungszyklus,
sondern vielmehr eine zu setzende Größe in
Abgleich mit den strategischen Zielen.
Die
Operativen werden so noch stärker in die
Ergebnisverantwortung genommen.
Denn
nun können Lösungen für die sie betreffenden
Integrierte Steuerung
Wie Energieversorger ihre Steuerungs- und Planungslogik an ein
dynamischeres Umfeld adaptieren, um neue Potenziale zu erschließen
von Hans-Günther Meier, Jörg Stäglich, Thomas Fritz und Markus Knopf
CM März / April 2018
