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sonen unter Beachtung der Gruppeneffekte
am Strategieprozess beteiligt werden und ein
positives Arbeitsumfeld geschaffen wird.
Zweitens kann allein das Bewusstsein (etwa
durch Schulungen) um die auftretenden Effek-
te Verzerrungen verringern und den Strategi-
schen Planungsprozess verbessern, da die
eingebundenen Entscheidungsträger ihr Ver-
halten entsprechend anpassen können. Diese
Maßnahmen tragen zu einer Verbesserung des
strategischen Planungsprozesses und einer
Begrenzung potenziell negativer psychologi-
scher Effekte bei.
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lationsfaktoren und verhaltenswissenschaftlich
ente Kontrolle. Aus Gründen der Selbstrecht-
fertigung werden eventuell bestehende Be-
wertungsfehler, die während der Planung
beispielsweise aufgrund einer (Selbst-)Über-
schätzung (Overconfidence) gemacht wurden,
vertuscht. Demzufolge werden negative Kont-
rollinformationen unterschlagen oder nicht
rechtzeitig weitergegeben, sodass Fehler in
der Planung unter Umständen nicht rechtzeitig
durch das obere Management bemerkt wer-
den können. Neben der Selbstrechtfertigung
können Barrieren durch Machtverhältnisse
dazu führen, dass Fehlentwicklungen nicht
kommuniziert werden.
Eine kritikfähige Un-
ternehmenskultur inklusive offener Kom-
munikationswege kann zu einer effizien-
ten und effektiven Strategiekontrolle bei-
tragen
(vgl. Steinmann et al., 2013, S. 261).
Aufgrund der beschriebenen Machtbarrieren
muss eine offene Kommunikation zwischen
den Hierarchien gefördert werden.
Da die strategische Kontrolle auf der direkten
Beobachtung des operativen Geschäfts in den
Unternehmensbereichen basiert, ist die Infor-
mationsaufnahme der relevanten Daten durch
eine Vorinterpretation der dortigen Mitarbeiter
geprägt. Diese müssen ein richtiges Verständ-
nis des strategischen Ziels haben, um die be-
nötigten Daten richtig auszuwählen. Aufgrund
der fehlenden Nähe der Unternehmensspitze
zur operativen Leistungserstellung in den Un-
ternehmensbereichen kommt eine Zentralisie-
rung aller Kontrollaufgaben hier nicht in Frage
(vgl. Steinmann et al., 2013, S. 259).
Fazit
Im Rahmen des vorliegenden Beitrags wurde
aufgezeigt, dass eine Vielzahl von rationalitäts-
begrenzenden Einflüssen existiert. Insbesonde-
re das Zusammenspiel verschiedener psycho-
logischer Aspekte verursacht vielschichtige,
potenziell negative Auswirkungen auf den Stra-
tegieprozess. Individuelle und subjektive Ent-
scheidungsprozesse erzeugen Verzerrungen,
welche mannigfaltige Auswirkungen auf den
Prozess der Strategischen Planung haben.
Sinnvolle Maßnahmen zur Gegensteuerung
betreffen im Kern zwei Aspekte: Erstens sollen
subjektive Einflüsse auf die strategische Pla-
Behavioral Strategic Planning
