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dernde Anforderungen der Planungsfunktion
reagiert werden kann.
In Abbildung 6 werden die unterschiedlichen
Methoden und Instrumente in Bezug auf Pro-
jektparameter, Prozessablauf, Konzeption und
Projektmanagement der beiden Vorgehensmo-
delle grafisch zusammengefasst.
Abschließend zu erwähnen ist, dass sich nicht
jedes Projekt für eine agile Projektmethode eig-
net. Beachtet werden sollte in erster Linie, ob
dem Projekt eine Aufgabenstellung zu Grunde
liegt, die sich sinnvoll modulieren lässt. Außer-
dem müssen die beteiligten Personen bereit
sein, sich auf die speziellen Charakteristika des
Vorgehensmodells einzulassen. Auch ist von
Seite der IT eine höhere Flexibilität gefragt, da
nicht alle Detailspezifikationen vor Beginn der
Umsetzung vorliegen.
Konzept
Als zentrales fachliches Ergebnis eines Pla-
nungsprojekts steht das Fachkonzept. Der fol-
gende Abschnitt liefert Best-Practice-Ansätze
zur Erarbeitung des Fachkonzepts, welches
die Verbindung zwischen den Planungsanfor-
derungen und der Implementierung in einem
IT-System bildet. Auf Basis langjähriger Pro-
jekterfahrung haben sich vier Grundsatzent-
scheidungen etabliert. Diese Instrumente bil-
den dabei die wesentlichen Hebel zur Leis-
tungssteigerung der Planung.
Grundsatzentscheidungen zur Planung
Im Bereich
Ziele und Umfang
sollten Grund-
satzentscheidungen in Bezug auf den Planungs-
ansatz, dessen Elemente sowie der Ziel-
setzung getroffen werden. Der Best-Practice-
Ansatz sieht dabei einen vorgelagerten
Zielsetzungsprozess, das sogenannte „Front-
loading“ vor. Durch den vorgelagerten Ziel-
setzungsprozess ist die Planung klar auf die
Erwartungen des Top-Managements ausge-
richtet, die Zielwerte sind nachvollziehbar und
(strategische) Maßnahmen können bereits zu
diesem Zeitpunkt in die Planung integriert
werden (vgl. Abbildung 7).
In einem nächsten Schritt sollten Grundsatzent-
scheidungen zu den Inhalten der einzelnen Teil-
planungen getroffen werden. Dabei liegt im
Best-Practice-Ansatz der Fokus der Planung
auf den wesentlichen, steuerungsrelevanten
Größen (Treiber), denn eine detaillierte, ac-
counting-orientierte Planung ist zeitaufwendig
und engt den unternehmerischen Handlungs-
spielraum unnötig ein. Durch den Fokus auf
Eckwerte, auf aggregiertem Level, sowie nur
für ausgewählte Erfolgsrechnungs-, Bilanz- und
Cash-Flow-Positionen und steuerungsrelevante
KPIs (z. B. ROCE, EVA
TM
etc.) wird das Unter-
nehmertum gestärkt.
In den Grundsatzentscheidungen zum Thema
Prozesse
sollten die zukünftigen Abläufe der
einzelnen Teilplanungen definiert werden.
Der Planungsaufwand wird durch ein auto-
matisches Ableiten von Plan-Einzelabschlüs-
sen (basierend auf systemisch automatisiert
berechneten Vorschlagswerten) aus aggre-
gierten Eckwerten deutlich gesenkt, d. h.
durch die Verteilung auf Basis historischer
Werte unter Berücksichtigung von Ist- und
Plan-Effekten. Der in der Praxis verbreitete
Ansatz einer manuellen Planung aller Kosten-
arten ist zeitintensiv und liefert nicht zwangs-
läufig Mehrwert in Bezug auf die Steuerungs-
relevanz.
Bei den Grundsatzentscheidungen zu den ein-
gesetzten
Methoden
und Verfahren in der Pla-
nung zählt eine Workflowunterstützung des
Planungsprozesses zu den Best-Practice-
Ansätzen. Häufig in der Praxis vorzufinden ist
allerdings nach wie vor eine aufwendige, manu-
elle Erstellung der Planung in Excel. Durch die
Unterstützung der Prozesse durch IT-Work-
flows wird der Planungsprozess beschleunigt,
so dass mehr Zeit für das Controlling für die
inhaltliche Auseinandersetzung und Analyse
der Informationen bleibt.
Abb. 7: Vorgeschalteter Zielsetzungsprozess (Frontloading)
Erfolgreiche und effiziente Umsetzung von Planungsprojekten
