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derungen und Veränderungen während der
Umsetzungsphase ermöglichen (vgl. Abbil-
dung 5).
Das bedeutet, jedes detailliert definierte Ar-
beitspaket durchläuft eine fest vorgegebene
Prozessfolge, bei der iterativ Anforderungen
spezifiziert und im System umgesetzt wer-
den. Hierbei sind vordefinierte Feedback-
schleifen vorgesehen, um kontinuierlich
Funktionen, Spezifikationen und Benutzerak-
zeptanz zu überprüfen. Am Ende des Projekts
findet ein Integrationstest aller Systembe-
standteile statt.
Darüber hinaus werden die Ergebnisse jeweils
in Form eines visuellen Designs präsentiert,
d. h. anstelle des klassischen Fachkonzepts in
Word werden die projektrelevanten Informatio-
nen in
Designvorlagen/-templates
spezifi-
ziert und detailliert, typischerweise in Excel.
Diese Designvorlagen vereinfachen die Ab-
stimmung zwischen IT und den Fachbereichen,
da oftmals abstrakte Anforderungen direkt in
Excel umgesetzt und veranschaulicht werden
können. Der gesamte Designmaster wird wäh-
rend des Umsetzungsprojekts kontinuierlich
weiterentwickelt und ist ein zentrales Ab-
stimmdokument.
Unabhängig von der Wahl des Vorgehensmo-
dells, ob klassisch oder agil, sollte das
Change Management
integraler Bestandteil
von Planungsprojekten sein, um neue Pla-
nungsprozesse optimal in der Organisation zu
verankern.
Nutzenvergleich
Im Nutzenvergleich zwischen dem klassischen
und agilen Vorgehensmodell wird deutlich, dass
klassische Modelle häufig den Anforderungen
nach schneller Handlungsfähigkeit und Flexibili-
tät nicht genügen und die Gesamtprojektlauf-
zeit aufgrund einer langen vorangeschalteten
Konzeptphase länger ist oder neue Anforderun-
gen nur mit zusätzlichem Aufwand umgesetzt
werden können.
Durch das agile Vorgehen
können diese Risiken in der Regel deutlich
verringert werden
, da flexibler auf sich verän-
Abb. 5: Visualisierung der sich ändernden Anforderungen von Planungsprojekten
Abb. 6: Übersicht der klassischen und agilen Vorgehensmothodik
CM März / April 2016
