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Es stellt sich auch die Frage, wer im Unterneh-
men dafür sorgt, dass die richtigen Werkzeuge
und Prozesse im Unternehmen etabliert wer-
den. Können wir davon ausgehen, dass das Top
Management (z. B. der CFO oder ein CEO) weiß,
was die für den eigenen Betrieb essentiellen
Tools sind? Sollen die Controller aufzeigen und
definieren, wie die road map der Controlling-
Weiterentwicklung aussieht? Werden diese
dann erhört vom Management? Oder glaubt
man dem „Propheten“ im eigenen Unterneh-
men nicht? Ein
gemeinsamer Controlling-
Check mit anschließender Festlegung auf
eine road map
wäre doch eine Maßnahme, die
Sie sich aus diesem Artikel mitnehmen könn-
ten. Wichtig ist, dass all das, was im Controlling
bereits erfolgreich etabliert ist, auch sauber do-
kumentiert wird (z. B. in Form eines Controlling-
Handbuchs), so kann das Wissen zumindest
z. T. unabhängig vom einzelnen Mitarbeiter im
Unternehmen gesichert werden.
Erfahrungssicherung
und Wissensmanagement
Erfahrungen und Wissen sind
die
Grundla-
ge für richtige Entscheidungen
. All das Wis-
sen in den Köpfen der Mitarbeiter soll auch dem
Rest der Mitarbeiterschaft zur Verfügung ste-
hen, dafür muss gesorgt werden. Sowohl tech-
nische als auch kulturelle Voraussetzungen
sind dafür zu schaffen. Wissensmanagement
heißt auch, dass
gemachte Erfahrungen in
die zukünftigen Entscheidungen einfließen
sollen. Sowohl positive als auch negative Erfah-
rungen. Zur Wissenssicherung gehört z. B.,
dass im Zuge der Planung gemachte Fehlein-
schätzungen von Randbedingungen, z. B. Ver-
läufe von Rohstoffpreisentwicklungen, Wettbe-
werbsreaktionen, Absatzmengenentwicklun-
gen bei zukünftigen Planungen berücksichtigt
werden.
Je mehr Erfahrung strukturiert ge-
sichert wird, desto genauer können zu-
künftige Entwicklungen vorhergesehen
werden
, desto bessere Entscheidungen kön-
nen getroffen werden.
Fazit
Wann ist eine Entscheidung richtig? Schwer zu
sagen. Einfacher ist es, zu erkennen, wenn eine
wann und wem wie viel
Rabatt
gewährt wird,
überlassen immer mehr Unternehmen nicht
mehr dem Verkäufer, sondern wird
nach ana-
lytischen Verfahren errechnet
und dem Kun-
den automatisiert mitgeteilt. Z. B. beim Online-
Einkauf ist der Preis abhängig vom Hersteller
des Smartphones, mit dem man bestellt (das
gleiche Produkt kostet mehr, wenn man es vom
iPhone kauft, weil man annimmt, dass diese
Zielgruppe weniger preissensibel ist) oder ist
abhängig von der Uhrzeit bzw. Lagermenge im
Supermarkt. Ein Mensch könnte niemals in die-
ser Individualität und Geschwindigkeit derart
die Preise abhängig von einflussgebenden
Randbedingungen variieren.
Menschen
und Fähigkeiten
Wie zu Beginn des Artikels geschildert wurde,
ist heute Management by Objectives (MbO)
aus gutem Grund zumeist der gängige Füh-
rungsstil. Häufig wird mir leider berichtet, dass
Ziele zwar wie vorgesehen gesetzt werden,
dass jedoch
die Gewährung der dezentra-
len Entscheidungsfreiheit
gerne Mal
„ver-
gessen“
wird. In Konsequenz leidet die Moti-
vation der Verantwortlichen, die Entschei-
dungsgeschwindigkeit leidet ebenso darunter
und ein Schaden für das Unternehmen ent-
steht. Es scheint, dass tlw. das Wissen darü-
ber, warum MbO der richtige Führungsstil ist,
bei der Unternehmensführung verlorengegan-
gen ist (Pkt. 1 in Abbildung 4). Oder gibt es an-
dere Gründe, warum die dezentrale Entschei-
dungsfreiheit so ungern gewährt wird? Ist es
Angst vor Kontrollverlust?
Diese Angst
könnte ich nachvollziehen, denn wenn Freihei-
ten gewährt werden, muss man auch Vertrau-
en in die Umzusetzenden haben (können) –
es
braucht
also ein
mittleres Management mit
entsprechenden Fähigkeiten
, dafür muss
man sorgen (Pkt. 3 u. 4 in Abbildung 4). Hat
man Mitte des 20. Jh.s. noch geglaubt, dass
Führungsfähigkeit naturgegeben ist, weiß man
heute, dass professionelles Management er-
lernt werden muss, wie jeder andere Beruf
auch (Malik, 2001). Es reicht also nicht, wenn
die richtigen
Entscheidungs-Werkzeuge
im
Unternehmen etabliert sind, es muss die
Fä-
higkeit beim Management
vorhanden sein,
diese auch
richtig zu verwenden
.
zentralisiert in unseren Organen und Zellen ge-
troffen und es brächte nur äußerst selten einen
Mehrwert, würden wir diese bewusst wahrneh-
men, es würde zu einer ständigen Überforde-
rung unseres Bewusstseins kommen.
Die De-
zentralisierung und großteils Automatisie-
rung von Entscheidungen können wir uns
also von der Natur absehen.
Automatisierte Entscheidungen
sind bereits Realität
Nehmen uns zukünftig
Roboter bzw. auto-
matisierte Entscheidungssysteme
die
Qual der Entscheidung ab oder berauben uns
gar der Freiheit, selbständig Entscheidungen
treffen zu dürfen? Wie realistisch ist das?
Oder sollten wir eher fragen, bis wann ist es
so weit? Das Vorliegen der
Informationen in
digitaler Form
, die weiterentwickelten Tech-
niken, die eine Echtzeitverarbeitung von
strukturierten und unstrukturierten Massen-
daten erlauben,
schaffen die Vorausset-
zungen
für automatisierte Entscheidungen.
Zum Teil sind wir schon in der Zukunft ange-
kommen. Das Flugzeug, das Auto, die U-
Bahn, der Zug bewegen sich zu immer größe-
ren Anteilen eigenständig, treffen in Echtzeit
eigenständige Entscheidungen über Manöver
und werden sich wohl schon sehr bald kom-
plett selbständig fortbewegen. Vermutlich
wird das Fliegen, das Autofahren usw. sogar
zuverlässiger und mit weniger Unfällen ge-
schehen. Menschliche Schwächen werden
ausgeschaltet.
Mit
Industrie 4.0
gehen wir geradewegs in die-
se
selbst-entscheidende, selbststeuernde
Industriewelt
. Durch die digitale Verbindung
von Menschen, Maschinen, den zu fertigenden
Werkstücken und Systemen können diese nach
unterschiedlichen Kriterien wie bspw. Kosten,
Verfügbarkeit und Ressourcenverbrauch opti-
miert werden.
Durch Einzelhandelsunternehmen wie Amazon
finden wir inzwischen
automatisiertes Mar-
keting
ganz normal und finden teils sogar Ge-
fallen daran. Aus persönlicher Erfahrung muss
ich sagen, dass die automatisierten
Cross-
selling-Vorschläge
durchaus nützlich sein
können. Die Entscheidung darüber, ob und
Richtig Entscheiden
