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verwendet werden sollen, mit welchen Ziel-
höhen (absolute oder relative am Markt oder
Wettbewerb gemessene Ziele), das muss in-
dividuell an das Unternehmen und vor allem
an die umzusetzende Strategie angepasst
werden (vgl. Kottbauer, 2014). Die
richtig
ausgewählten Führungskennzahlen
sol-
len die zu treffenden Entscheidungen in die
richtige Richtung lenken
. Wählt man die
falschen Kennzahlen, so kann man die daran
Gemessenen eventuell zu falschen Entschei-
dungen „verführen“ (z. B. Umsatzmaximierung
als Zielmaßstab für den Vertrieb, anstelle von
DB-Optimierung). Die KPIs sind also mit Vor-
sicht zu wählen, es geht darum, die
richti-
gen Anreize zu setzen
.
Verpflichtender Entscheidungsprozess
Mit Hilfe der in Abbildung 3 ausgewiesenen
Punkte 1 bis 8 können Sie die wesentlichen Fra-
gestellungen zur Organisationsstruktur und zu
den wichtigsten Steuerungsprozessen aus Ge-
samtunternehmenssicht für Ihr Unternehmen
bearbeiten, vielleicht im Team diskutieren und
an der Weiterentwicklung arbeiten. Eine
unbe-
dingte Empfehlung
ist, einen zumindest für die
wesentlichen Entscheidungen
verpflichtend
abzuarbeitenden Entscheidungsprozess
zu
etablieren. Dazu gehören zumindest folgende
10 Schritte (eigene Darstellung):
1.) Entscheidungssituation bewusst machen
2.) Handlungsmöglichkeiten (Optionen) auf-
zeigen und bewerten
3.) Randbedingungen und Voraussetzungen
analysieren
4.) Chancen und Gefahren transparent
machen
5.) Einigkeit über Verantwortlichkeit, Ziel
und Erfolgsmaß herstellen
6.) Mögliche (menschliche) Friktionen
berücksichtigen
7.) Kognitive Verzerrungen beschränken
(Debiasing)
8.) Umsetzungsvoraussetzungen (z. B.
Budget) klar machen und optimieren
9.) Entscheidung an Umzusetzende und
Beteiligte kommunizieren
10.) Entscheidung umsetzen und über Umset-
zungsergebnisse berichten und aus den
Abweichungen lernen
Die angeführte Liste ist in Anlehnung an die
„Zehn Gebote für unternehmerische Entschei-
dungen“ von W. Gleißner (Gleißner, 2014) für
die praktische Anwendung in einem Unterneh-
men entwickelt worden. Zur Vertiefung emp-
fehle ich, Prof. Gleißners Beitrag zu lesen.
Seit der Herausgabe des Buches „Schnelles
Denken, langsames Denken“ von D. Kahne-
mann (Kahnemann, 2012) hat die Sensibilisie-
rung für die Thematik der
kognitiven Verzer-
rungen bei der Entscheidungsfindung
deutlich zugenommen. Über die negativen
Auswirkungen von
psychologischen Einflüs-
sen auf die Entscheidungsfindung
wie
Selbstüberschätzung, Herdentrieb oder Grup-
pendenken, stark emotionales Verhalten,
herrschsüchtiges, egoistisches bzw. bewusst
opportunistisches Verhalten von Entschei-
dungsbeteiligten haben wir in letzter Zeit eini-
ge Beispiele erfahren müssen (VW, UEFA, Dt.
Bank, …) (Punkte 6 und 7 in Abbildung 3).
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Organisation und Prozesse
des Controllings
Voraussetzung für die
optimale Entfaltung
der Wirkung
der in Abbildung 2 aufgelisteten
Rechnungswesen- und Controllingwerk-
zeuge
ist zum einen die Unterstützung durch
entsprechende Abläufe und Prozesse und
zum anderen eine kluge und an die vorhande-
nen Mitarbeiter angepasste Verteilung der
Verantwortlichkeiten.
Die Informationen
aus dem Standard Reporting
bzw. den ver-
tiefenden
Infos aus Ad-hoc-Analysen
bil-
den die
essentielle Grundlage
für die stän-
digen vor allem operativen
Alltags-Ent-
scheidungen
. Dabei ist darauf zu achten,
dass die
relevanten Daten einfach und
schnell verfügbar sind
und
verständlich
aufbereitet
vorliegen. Immer mehr Entschei-
der wollen auch selbst Zugriff auf die Analyse-
werkzeuge (self service BI) haben und dies
am besten mobil. Die aus den Analysen abge-
leiteten operativen Maßnahmen sollen sodann
mit wenig Aufwand in den Forecast oder auch
in einen rollierenden Forecast einfließen, der
Teil des Gesamtplanungsprozesses ist.
Planung bedingt Entscheidung
Der Planungsprozess
, angefangen bei der
strategischen Planung, der operativen und
dispositiven bis hin zur Finanzplanung
ist der
eigentliche, der wesentliche etablierte
Entscheidungsfindungsprozess
im Unter-
nehmen.
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Diesen gut zu organisieren, darin
sollte, im Sinne von richtigen Entscheidun-
gen, die meiste Energie investiert werden.
Ohne einem Business-Intelligence-Werkzeug
sind die heutigen Anforderungen an die Agili-
tät nicht mehr zu erfüllen. Wertreiber-Darstel-
lung, Simulationsmöglichkeiten mit Wahr-
scheinlichkeitsrechnung wie z. B. der
Monte-
Carlo-Methode
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, Bandbreitenplanung und
die
Verknüpfung mit dem Risikomanage-
mentsystem
kennzeichnen eine moderne
Planung.
Business Intelligence Governance
Für das Reporting und für die Planung sind
heute im Großteil der Unternehmen BI-Tools im
Einsatz. Die
BI-Werkzeuge
werden gerne
auch als DSS – Decision Support Systeme be-
zeichnet und genau dafür sollen diese auch ge-
nützt werden – für die Entscheidungsunterstüt-
zung. Nur in wenigen Unternehmen existieren
eine zentrale BI-Strategie, eine einheitliche
Steuerung, klare Regeln, die in einer
BI Gover-
nance
festgehalten sind (vgl. Abbildung 3,
Punkt B3). Immer mehr zeigt sich, dass für diese
Autor
Dr. Markus Kottbauer
betreut bei der CA Akademie den Themenbereich Strategie und
Management und hält Seminare für das Controller Diplom (CA).
Zudem ist er Chefredakteur CM, Leiter der CA management
akademie und Trainer, Berater und Partner der CA Akademie AG.
E-Mail:
CM März / April 2016
