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tationsspielraum und unklaren Handlungsmaß-
nahmen. Als Folge weichen die subjektiven
Wahrnehmungen der Beteiligten von den ei-
gentlichen Zielen ab und die Strategie wird
nicht konsequent umgesetzt. Konkrete Zielvor-
gaben und -formulierungen grenzen demnach
die subjektiven Wahrnehmungen ein.
Da die Implementierung der Strategie länger-
fristige Aufgaben mit sich bringt, besteht die
Gefahr, dass sich Mitarbeiter in erster Linie
dem dringenden Alltagsgeschäft widmen und
die Aufgaben der Strategie verschoben werden
(vgl. Zagotta/Robinson, 2002, S. 32; vgl. Grü-
nig/Kühn, 2002, S. 354). Annahmegemäß
spielt neben bestehendem Termindruck auch
der Effekt des Discounting the future eine Rol-
le. Die Folge wäre eine nicht vollständig imple-
mentierte Strategie durch die Verschiebung der
Maßnahmen. Eine Terminierung der Umset-
zungsmaßnahmen in Verbindung mit einer kon-
tinuierlichen Kontrolle kann hier Abhilfe schaf-
fen. Neben der Kontrolle ist die Überzeugung
der Mitarbeiter ein wichtiger Faktor, da durch
den reinen Aufbau einer Druckkulisse Wider-
stand entsteht.
Schon das Wissen der Beteiligten um die Be-
deutung von Emotionen und ihre Implikationen
für die Strategische Planung ist für ihre Inter-
aktion im Rahmen der Strategieumsetzung
nützlich. Die Ignoranz von Emotionen im ge-
schäftlichen Umfeld vernachlässigt die Tatsa-
che, dass dies in der Regel nicht möglich sein
wird und zum anderen, dass Emotionen sinn-
voll genutzt werden können. Wenn ein positiv
emotionaler Umgang auf einer Vertrauensbasis
gepflegt wird, werden auch kritisch gesehene
Vorgänge eher unterstützt (vgl. Shapiro, 2009,
S. 30).
Zugehörigkeitsgefühl oder Stolz för-
dern die nötige Leistungsbereitschaft
, wel-
che durch eine große Aufgabenvielfalt, das
Verständnis der Aufgabe als sinnstiftend oder
durch konstruktives Feedback von Vorgesetz-
ten erreicht werden kann (vgl. della Picca/
Spisak, 2013, S. 85).
Trotz ihrer Nachteile wirkt sich die Anwendung
des
Gegenstromverfahrens
in der strategi-
schen Planung positiv auf die Strategieimple-
mentierung aus. Die durch die Top-down-Pla-
nung aufkommenden Widerstände der unte-
ren Führungsschichten werden durch deren
Beteiligung vermindert, sodass aufgrund einer
stärkeren Identifikation mit der Strategie diese
realitätsnaher erscheint und motivierter um-
gesetzt wird (vgl. Kreikebaum et al., 2011, S. 22;
vgl. Bea/Haas, 2013, S. 214). Bei divergieren-
den Zielvorstellungen der Teammitglieder zur
Strategieumsetzung entstehen jedoch Kon-
flikte und auch der Zeiteinsatz ist bedeutend
größer als bei alleiniger Entscheidung (vgl.
Staehle, 1999, S. 28).
Im Zuge der Strategieimplementierung wird die
Balanced Scorecard
häufig verwendet, wel-
che die Kommunikation der Maßnahmen zur
Implementierung verbessert und ein gemeinsa-
mes Verständnis der Strategie schaffen soll
(vgl. Kreikebaum et al., 2011, S. 272 und S. 278).
Da sie eine Beschränkung auf die wesentlichen
Ziele und Kennzahlen vorsieht, ist eine Selekti-
on nötig. Auch hierbei kann angenommen wer-
den, dass die Trennung nach wichtigen und
weniger wichtigen Inhalten subjektive Einflüsse
zulässt. Die angestrebte Kommunikation der
Umsetzungsmaßnahmen wäre somit subjektiv
gefärbt und verzerrt. Auch hier kann die Betei-
ligung mehrerer Personen mit unterschiedli-
chen Hintergründen und aus unterschiedlichen
Unternehmensfunktionen die Objektivität der
Ergebnisse fördern.
Kontrolle
Die strategische Kontrolle erstreckt sich über
den gesamten Planungsprozess. Mit dem
Festlegen der Annahmen während der Analy-
se setzt die Prämissenkontrolle ein. Sie über-
prüft während des Prozesses laufend die Gül-
tigkeit der anfangs unterstellten Annahmen.
Hier besteht die Gefahr, dass durch Bestäti-
gungsverzerrungen eher bestätigende Infor-
mationen gesucht werden und mögliche Fehl-
annahmen unentdeckt bleiben. Das gezielte
Suchen nach Gründen für eventuelle Störun-
gen kann helfen aufzuzeigen wo die Prämis-
sen eventuell nicht beständig sind und die
Selektivität kompensieren (vgl. Steinmann et
al., 2013, S. 193, S. 252, S. 254.).
Die mit der Implementierung einsetzende
Durchführungskontrolle soll Abweichungen
von festgelegten Zwischenzielen frühzeitig er-
fassen, um rechtzeitig korrigierende Maßnah-
men ergreifen zu können. Generell ist dazu
festzustellen, dass Informationen zur strategi-
schen Kontrolle vor allem von oberen Füh-
rungskräften als unangenehm empfunden und
daher nicht gerne weitergegeben werden. Ne-
ben den Hemmnissen zur Informationsweiter-
gabe verhindern Machtverhältnisse die effizi-
Autoren
Bianca Drerup
ist als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für ABWL
und Controlling an der Universität Duisburg-Essen sowie dort
und bei Deloitte Consulting als Doktorandin tätig. Ihre Schwer-
punkte sind Transformationsprozesse im Controlling, Konzern-
controlling sowie Finance Organisation und Governance.
E-Mail:
Prof. Dr. Andreas Wömpener
ist Inhaber des Lehrstuhls für ABWL und Controlling an der Uni-
versität Duisburg-Essen. In Forschung und Lehre befasst er sich
insbesondere mit den Schnittstellen zwischen der Betriebswirt-
schaft und den ingenieurwissenschaftlichen Disziplinen.
E-Mail:
Alina Bestmann
ist Trainee bei der Deutschen Telekom AG. Bis 2015 war sie
Masterandin des Studiengangs Wirtschaftsingenieurwesen
(Fachrichtung Maschinenbau) an der Universität Duisburg-Es-
sen mit dem betriebswirtschaftlichen Schwerpunkt Controlling
und Unternehmenssteuerung. Im Rahmen ihrer Abschlussarbeit
befasste sie sich mit strategischen Planungsprozessen.
E-Mail:
CM März / April 2016
