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Durchgeführt wird sie in einem Feld von kom-
plexen Zusammenhängen und ist bezüglich ih-
res Umfanges, ihrer Einzelfragen und ihrer Rah-
menbedingungen jeweils einzigartig (vgl. Grü-
nig/Kühn, 2002, S. 85; vgl. Mintzberg, 1994,
S. 15). Die konkrete Prozessgestaltung je Un-
ternehmen ist dabei nicht richtig oder falsch,
sondern kann je nach Unternehmensspezifika
nur zweckmäßig durchgeführt werden (vgl.
Bea/Haas, 2013, S. 57). In diesem Beitrag
wurde eine kompakte Einteilung in die fünf
Schritte: Umweltanalyse, Unternehmensanaly-
se, Strategieentwicklung, Strategieumsetzung
und Kontrolle gewählt (siehe Abbildung 1).
Die einzelnen Prozessschritte dürfen nicht iso-
liert voneinander betrachtet werden,
da Wech-
selwirkungen und Verknüpfungen zwi-
schen ihnen bestehen.
Die Hauptaufgabe in
der ersten Phase (Strategische Analyse) ist die
Beschaffung von externen und internen Infor-
mationen sowie deren Verarbeitung. Aufgrund
der Komplexität ist die Analyse stets ein selek-
tiver Prozess und daher risikoreich (vgl. Stein-
mann et al., 2013, S. 164). Anschließend an die
Analyse erfolgen die Entwicklung und die Wahl
einer Strategie. Zu beachten ist dabei, dass die
Grenze zur Analyse in der Praxis nicht eindeutig
ist, weil die Schritte stark miteinander verzahnt
sind (vgl. Staehle, 1999, S. 652; vgl. Grünig/
Kühn, 2002, S. 101).
Die Implementierung einer neuen Strategie ist
der schwierigste und am längsten dauernde
Bestandteil des Prozesses der Strategischen
Planung und gleichzeitig eine zentrale Phase,
da alle Planungsanstrengungen wirkungslos
sind, wenn die Strategie nicht effizient umge-
setzt wird. Der Aspekt der Kontrolle nimmt
eine prozessbegleitende Rolle ein, da er wäh-
rend der gesamten Planung erforderlich ist.
Ziel und Aufgabe ist es, die Strategie bestän-
dig auf ihre weitere Tragfähigkeit hin zu plau-
sibilisieren und eine Art Gegengewicht zur Se-
lektivität der Planung zu schaffen (vgl. Stein-
mann et al., 2013, S. 252 f.).
Psychologische Effekte in der
strategischen Planung
Die Entwicklung von klassischen menschlichen
Entscheidungsmodellen, wie des homo oeco-
nomicus, hin zu solchen, die begrenzte Ratio-
nalität beinhalten, zeigt, dass sich die wissen-
schaftliche Forschung zunehmend mit der Psy-
chologie beschäftigt. Dies basiert auf der Ein-
sicht, dass menschliche Entscheidungen nicht
nur rational, sondern durch verschiedene irrati-
onale Effekte wie beispielweise Emotionen ge-
prägt sind. Abbildung 2 zeigt eine Auswahl re-
levanter Aspekten für die strategische Planung,
die in verwandten Forschungsgebieten, bspw.
den Verhaltenswissenschaften oder dem Pro-
jektmanagement, bereits durch erste Untersu-
chungen thematisiert werden. Die einzelnen
Bereiche beeinflussen sich dabei teils gegen-
seitig und werden folgend als Analyseraster auf
die einzelnen Schritte des strategischen Pla-
nungsprozesses angewendet.
Die Bereiche der Kognition und der Motivation
betreffen dabei in erster Linie die Fähigkeiten
und Handlungsziele der einzelnen Person, wäh-
rend die Interaktion sich auf das zwischen-
Abb. 2: Analyseraster relevanter verhaltenswissenschaftlicher Aspekte
CM März / April 2016
Abb. 1: Strategischer Planungsprozess
Unternehmens-
analyse
Umweltanalyse
Strategie-
entwicklung
Strategie-
implementierung
Kontrolle
Strategische
Analyse
