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projekt ein Verantwortlicher und ein Team be-
nannt. Damit ist der Rahmen für die Umsetzung
gesteckt – die weiteren Details sind dann Auf-
gabe des verantwortlichen Teilprojektleiters.
Geschafft! – Die Strategie steht
Am Ende der beiden Tage ist es vollbracht. Die
Strategie für das IT-Vorhaben steht, ihre Um-
setzung ist auf den Weg gebracht. Um das
Commitment zu besiegeln, unterschreiben die
Anwesenden den Aktionsplan und vereinbaren
einen Termin, an dem die Umsetzung überprüft
werden soll.
Rückenwind für IT-Großprojekte
Bei großen IT-Projekten gehen schätzungswei-
se 20-25% des Gesamtbudgets durch Effekti-
vitäts- und Effizienzeinbußen verloren. In einem
Vorhaben von 5 Millionen Euro reden wir also
von mehr als einer Million Euro, die schlicht ver-
brannt werden. Nicht nur für den Controller eine
Katastrophe! Durch eine erfolgversprechende
Strategie sind diese Kosten nur bedingt beein-
flussbar. Eine Reihe von organisatorischen Rah-
menbedingungen sowie ein gutes Programm-
Management können diesen Kosten zumindest
teilweise entgegenwirken.
Wir machen den Weg frei
Prestigeträchtige und zukunftsweisende IT-
Projekte verlangen die absolute Rückende-
ckung durch die Unternehmensspitze. Sie müs-
sen dort angesiedelt sein, wo die strategischen,
langfristigen Entscheidungen getroffen werden.
Tatsächlich sind die fehlende Unterstützung im
Umfeld der Geschäftsleitung und deren fehlen-
de Verantwortlichkeit einer der Hauptgründe für
das Scheitern von Projekten. Sie muss jederzeit
einen genauen Einblick in den Verlauf haben,
um projektrelevante Entscheidungen treffen zu
können. Die beste Arbeit einer Projektmann-
schaft ist vergebens, wenn nicht alle Stakehol-
der am selben Strang ziehen. Zusätzlich trägt
die Unterstützung der obersten Entscheidungs-
träger dazu bei, dass ein Großprojekt mit den
nötigen Ressourcen versorgt und nicht auf-
grund von Engpässen verzögert wird oder gar
abgebrochen werden muss.
Take-off statt nur Kick-off
Ein gelungener, motivierender Projektstart ist
durch nichts zu ersetzen. Gerade deshalb laden
erfahrene Projektleiter zu Beginn des Projekts
zu einem Kick-Off-Meeting ein. Das Projekt
hebt für alle spürbar ab. Leider hat sich die
Wichtigkeit dieser Initialzündung noch nicht
überall herumgesprochen. Man glaubt an Zeit-
vergeudung und spult, wenn überhaupt, das
Programm eher lustlos herunter. Ist ein Kick-off
schlecht organisiert oder bleibt ohne Ergebnis,
hat das Projekt schon zu Beginn ein schlechtes
Image. Einmal schief auf die Projektspur ge-
setzt, kosten spätere Korrekturen sehr viel Zeit
und Mühe – falls sie überhaupt gelingen.
Beim Take-off – einer wichtigen Ergänzung
zum Kick-off – geht es nicht um Entertainment
Abb. 4: Moderationsplakat in Anlehnung an die Grove Cover Story Vision
Abb. 5: Moderationsplakat in Anlehnung an die Grove Five Bold Steps
Turbo Projektmanagement
