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ausführt, ohne daraus einen echten Mehrwert
für die Entscheidungsebene zu schaffen.
Um dies zu vermeiden, ist es daher unerläss-
lich, eine bereichsübergreifende Dateninfra-
struktur bereitzustellen, die ein einheitliches
Datenmodell zur Erfassung von Kosten, Erlö-
sen, Volumina, aber auch Performance-Größen
(z. B. aus der Zeiterfassung) sicherstellt – siehe
Abbildung 6 für wesentliche Synergiepotenzia-
le. Dies ist die Voraussetzung, um administrati-
ve Prozesse im Controlling weitestgehend zu
automatisieren oder zumindest effizient durch-
zuführen, um dann den Rollen-Shift eines
Controllers vom Datenverwalter zum echten
Analysten/Berater zu erreichen.
Ansatzpunkt 5 ist daher, das Controlling dabei
zu unterstützen, sich weg von rein administra-
tiven Tasks hin zu Analysen und Beratung zu
entwickeln, um dadurch einen echten Wert-
beitrag zum Erfolg und der Weiterentwicklung
der (Shared) Service Organisation zu gewähr-
leisten.
nanz- und Rechnungswesen zusammen. Die-
se sind in der Regel in einem eigenen Finanz-
bereich in der (Shared) Service Organisation
direkt angesiedelt und umfassen insbesonde-
re die Rechnungslegung, das Accounting so-
wie das Reporting. Wenn man sich die typi-
schen Tätigkeitsschwerpunkte eines Control-
lers in diesem Umfeld anschaut, so liegt der
Fokus gerne bei 90% und mehr auf administra-
tiven Tätigkeiten wie der Datenaufbereitung so-
wie der Konsolidierung von Reports. Damit
bleibt, wenn überhaupt, nur noch wenig Zeit für
die Analyse der Daten, um aus den Informatio-
nen Erkenntnisse abzuleiten und damit einen
Wertbeitrag zum Erfolg der (Shared) Service
Organisation beizutragen.
Der Grund für die hohen Aufwände auf der
administrativen Seite liegt dabei insbeson-
dere in der zugrundeliegenden Dateninfra-
struktur begründet.
Dazu gehören inkonsis-
tente Datenmodelle, die in den einzelnen Berei-
chen geführt und gepflegt werden, so wie Insel-
lösungen in der Tool-Unterstützung, welche
Redundanzen, Fehleranfälligkeit und manuelle
Aufwände in der Integration nach sich ziehen –
insbesondere wenn sich die Toolunterstützung
maßgeblich auf Excel als führende Datenquelle
stützt. Das zeigt sich insbesondere im Control-
ling, da es hier gilt, Daten aus verschiedenen
Bereichen zu integrieren, um eine ganzheitliche
Sicht auf die (Shared) Services Organisation zu
generieren. Das führt dann dazu, dass der Con-
troller alleine die Rolle eines Datenverwalters
der Kundenzufriedenheit ist dagegen die Be-
friedigung eines Bedürfnisses aus Kunden-
sicht. Diese unterschiedliche Perspektive wird
insbesondere bei Problem- und Beschwerde-
prozessen deutlich. Klassischerweise lösen
(Shared) Service Center Problemmeldungen
eines Kunden nicht, wenn das Problem nicht
in ihrem Verantwortungsbereich liegt. Formal
ist dies auch die korrekte Vorgehensweise, je-
doch bleibt hierbei das Kundenproblem beste-
hen. Serviceorientierte (Shared) Service Cen-
ter hingegen stellen in den Mittelpunkt ihrer
Arbeit die Lösung des Kundenproblems – un-
abhängig davon, wer die Verantwortung hier-
für trägt. Dies erfordert jedoch, dass Prozesse
kundenzentriert definiert werden (siehe Abbil-
dung 5). Beispiele aus der Praxis zeigen hier-
bei, dass Kunden diese Serviceorientierung
tatsächlich wahrnehmen und bereit sind, hier-
für auch eine Premium-Marge zu entrichten.
Ansatzpunkt 4 ist daher, die Kundenbedürf-
nisse in den kundenzentrierten Prozessen ak-
tiv zu managen, um die Kundenzufriedenheit
ganzheitlich und über eine reine SLA-Compli-
ance-Sicht zu adressieren.
Ansatzpunkt 5: Das Controlling weg von
rein administrativen Tasks hin zu Analysen
und Beratung
Im Themenkomplex „Service Controlling“ kom-
men die wesentlichen Prozesse aus dem Fi-
Abb. 6: Wesentliche Synergiepotenziale in einer guten Dateninfrastruktur
CM November / Dezember 2016
