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um Skaleneffekte zu realisieren, Aktivitäten
hinsichtlich ihrer tatsächlichen Wertschöp-
fung hinterfragt sowie Standardzeiten und
-qualitäten definiert, um eine maximale Effizi-
enz in den Prozessen sicherzustellen (siehe
Abbildung 4). Die Optimierung der Aufbauor-
ganisation hingegen hat zum Ziel, Schnittstel-
len zwischen Organisationseinheiten zu mini-
mieren, Verantwortlichkeiten einheitlich und
übergreifend klar zu definieren sowie kritische
Größen zur Realisierung von Skaleneffekten
innerhalb der einzelnen Organisationseinhei-
ten zu schaffen.
Regel von einer Vielzahl von Unternehmen be-
siedelt werden.
Eine Daumenregel besagt,
dass sich die Labor Arbitrage nach circa
sieben Jahren nahezu ausgleicht.
Damit bleibt dann – wenn man nicht an den
nächsten Standort gehen möchte – nur noch,
die Potenziale in den Synergien zu heben –.
Die Optimierung umfasst hierbei die Ablauf-
und die Aufbauorganisation. Im Rahmen der
Optimierung der Ablauforganisationen werden
beispielsweise Subprozesse definiert, die Ser-
vice-übergreifend genutzt werden können,
auch Qualitätssteigerung und Standardisie-
rung nachzukommen. Wenn man hier einmal
den Fokus auf das Kostensenkungsmandat
legt, dann fallen in diesem Zusammenhang in
der Regel zwei Stichworte: Labor Arbitrage
und Synergien. Die Verlagerung der Service-
Erbringung an Standorte mit kostengünstige-
rer Lohnstruktur ist dabei in vielen Fällen ein
wesentliches Potenzial, allerdings wird eine
(Shared) Service Organisation nur erfolgreich
sein, wenn es ihr gelingt, auch Synergien zu
realisieren.
Wenn man die Labor Arbitrage betrachtet, dann
muss man hierbei zwei Dinge berücksichtigen.
Zum einen darf man nicht nur einfach die durch-
schnittlichen Kosten für einen Arbeitnehmer
fokussieren, da dies das Potenzial in der Regel
überschätzt. Eine Verlagerung ist– zumindest zu
Beginn – mit Einbußen in der Produktivität ver-
knüpft. Gerade wenn für Services besondere
Profile (wie zum Beispiel Sprachkenntnisse) not-
wendig sind, ist dieser Effekt nicht zu unter-
schätzen. Zum anderen trägt die Labor Arbitra-
ge oft nur für eine begrenzte Zeit, da sich die
Lohnstrukturen an den entsprechenden Stand-
ort anpassen. Das liegt an der Wirtschaftsent-
wicklung an sich, aber auch an einem intensi-
ven Wettbewerb zwischen einzelnen (Shared)
Service Centern, da attraktive Standorte in der
Autoren
Dr. Daniel Stock
ist seit 2014 bei der Strategic Service Consulting und hat davor
8 Jahre bei McKinsey & Company gearbeitet. Sein themati-
scher Fokus liegt auf Shared Service Centern sowie der Unter-
stützung großer Business/IT-Transformations-Projekte.
E-Mail:
Dr. Florian Meister
ist seit 2011 Geschäftsführer bei der Strategic Service Consul-
ting. Zuvor hat er seit 2001 bei den Top Management Beratun-
gen Corporate Transformation Group sowie A.T. Kearny gear-
beitet, zuletzt als Mitglied der erweiterten Geschäftsführung.
Er ist Autor zahlreicher Veröffentlichungen zum Themenkom-
plex Business Process Management.
E-Mail:
Abb. 3: Pragmatischer Kopfpauschalansatz im HR-Bereich
CM November / Dezember 2016
