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zen hält. Zudem darf nicht vergessen werden,
dass Ausverkaufspreise für alte Varianten das
Image der anderen und der neuen Produkte be-
schädigen können. Als „lessons learnt“ sollte
man die Kosten der Produkteinstellungen ver-
folgen und in jedem neuen Business Case auch
gleich berücksichtigen.
Literatur
Hoberg, P.: Mehrstufige DB-Kalkulation am
Beispiel der Airlineindustrie, In: Wisu, 40. Jg.,
Heft 6/2011, S. 808-814.
Hoberg, P.: Das Management von Produktge-
nerationen, in Wisu 7/2013, 42. Jg., S. 913-
919.
Hoberg, P.: Produktsterbezyklus - das Pro-
duktlebenszykluskonzept kritisch gesehen, in:
Controller Magazin 2/2015, 40. Jg., S. 55-62.
Vohra, R., Krishnamurthi, L.: Principles of Pri-
cing – An analytical approach, Cambridge,
2012.
Varnholt, N., Lebefromm, U., Hoberg, P.: Con-
trolling - Betriebswirtschaftliche Grundlagen
und Anwendungen mit SAP
®
ERP
®
, München,
2012.
Wöhe, G., Döring, U.: Einführung in die Allge-
meine Betriebswirtschaftslehre, 25. Auflage,
München, 2012.
ren der dynamischen Investitionsrechnung ein-
zusetzen, wobei sich insb. die vollständigen
Finanzpläne bewährt haben (vgl. Varnholt/
Lebefromm/Hoberg, S. 509 ff.).
Schlussfolgerung
Produkteinführungen sind extrem teuer.
Neben den offensichtlichen Kosten für die Ent-
wicklung der Produkte (von der Marktforschung
bis zur Entwicklungsabteilung) und der Produk-
tionsanlagen sind auch hohe Kosten in der Vor-
bereitung der Vermarktung (z. B. Listungsge-
bühren, um überhaupt in die Regale zu kom-
men) und die Einführungswerbung zu nennen.
Dazu kommen viele interne Kosten, weil viele
Abteilungen sich teilweise über Jahre mit den
neuen Produkten beschäftigt haben.
Wie in
diesem Beitrag gezeigt wurde, dürfen dann
auch die häufig hohen Kosten für das Ma-
nagement am Lebenszyklusende nicht ver-
gessen werden.
Insofern ist zu fragen, ob das
Topmanagement nicht mehr Zeit mit der Frage
verbringen sollte, ob die Neuprodukteinführun-
gen wirklich gute Erfolgsaussichten haben.
In jedem Fall muss das End of Life Manage-
ment sehr sorgfältig durchgeführt werden.
Dazu gehört schon die Rückführung von Lager-
beständen bzw. Bestellungen in der Zeit vor der
Auslaufphase, damit sich der Schaden in Gren-
für eine bestimmte Vermarktungsmöglichkeit
gewählt werden sollen.
Erweiterte Betrachtung
Die im vorherigen Abschnitt abgeleitete Vorge-
hensweise wurde unter strengen Annahmen
abgeleitet. Einige der notwendigen Annahmen
werden häufig nicht realistisch sein. Folgende
Effekte müssen ggf. z. B. zusätzlich berücksich-
tigt werden:
a) Einfluss auf Folgeperioden vernachlässigt
(zeitliche Interdependenzen): Wenn ein Pro-
dukt mit sehr niedrigen Verkaufspreisen ab-
verkauft wird, kann das Preisniveau der
Nachfolgeprodukte gefährdet werden (vgl.
zum Management der Produktgenerationen
Hoberg (2013), S. 913 ff.).
b) Einfluss auf andere Produkte nicht berück-
sichtigt (sachliche Interdependenzen, z. B.
Kannibalisierung).
c) Die Stückkosten wurden nicht mengenab-
hängig abgebildet.
d) Keine weiteren Marketingkosten eingeplant.
Die obigen Beispiele zeigen, dass ggf. eine er-
weiterte Betrachtung notwendig wird. Insb. bei
Einflüssen, die in die Folgeperioden hineinrei-
chen, reicht eine Deckungsbeitragsrechnung
häufig nicht mehr aus. Es sind dann die Verfah-
Abb. 8: Optimale Zuordnung der Vermarktungsmöglichkeiten zu den Produktionsmöglichkeiten
Management von Produkteinstellungen
