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(Shared) Service Organisationen werden oft
aus reiner Kostensicht betrachtet und bewer-
tet. Das zeigt sich insbesondere dann sehr
deutlich, wenn einem Service Center jedes
Jahr ein pauschales Kostensenkungsziel vor-
gegeben wird – zum Beispiel x % zum Vorjahr.
Auch wenn eine (Shared) Service Organisation
in der Regel einen Kostensenkungsauftrag
hat, ist dieser Ansatz einfach zu kurz gesprun-
gen, da er keinen Bezug zu der sich durchaus
ändernden Leistungserbringung (Service-Um-
fang, -Volumen oder -SLAs) herstellt. Wenn
zum Beispiel die Mitarbeiterzahlen oder Auf-
tragsvolumen auf der Kundenseite steigen, be-
deutet das in der Regel auch mehr Aufwand in
den (Shared) Service Organisationen – zum
Beispiel für die Mitarbeiterbetreuung im HR-
Bereich oder Rechnungslegungs-/-prüfungs-
aufwände im Finanzbereich. Diese zusätzli-
chen Kosten sind durch die Nachfrage gesteu-
ert und haben nichts mit der Performance auf
der Service-Seite zu tun.
Wenn Kosten ef-
fektiv und nachhaltig optimiert werden
sollen, muss bei der Nachfrage auf
Kun-
denseite angesetzt werden. Hierfür reicht
es aber nicht, die Kosten alleine zu be-
trachten.
Vielmehr müssen diese dem Nut-
zen, das heißt den daraus resultierenden Ser-
vice-Leistungen, gegenüberstellt werden.
Denn ein Unternehmen würde ja nicht auf zu-
sätzliche Aufträge verzichten, um damit den
Aufwand in der (Shared) Service Organisation
zu senken.
Erst wenn es gelingt, Nutzen und Kosten ge-
meinsam zu betrachten, schafft eine (Shared)
Service Organisation den Weg aus der Kosten-
falle, in der sie sich selbst überlassen wird,
Kosten zu reduzieren, wo doch der Kostentrei-
ber in der Verantwortung des Kunden liegt (sie-
he Abbildung 1).
Der Weg aus der Kostenfalle
Ansatzpunkt 1:
Die Definition eines Service-Katalogs
als ersten Schritt aus der Kostenfalle
Wie eingangs erwähnt, muss es ein Kernziel für
eine (Shared) Service Organisation sein, sich
aus der reinen Kostenbetrachtung herauszu-
manövrieren. Dafür ist es entscheidend, dass
die Kundenseite den Wert der Service-Organi-
sation im Sinn von Services begreift, um die
Kosten in Form eines leistungsorientieren Per-
formance Managements in Perspektive zu set-
zen. Diese Überzeugung stellt daher auch das
Herzstück unseres 360° Management Frame-
works dar, da sie die Weichen für ein erfolgrei-
ches Service Management stellt.
Betrachten wir ein Beispiel aus dem alltäglichen
Leben. Stellen Sie sich vor, sie wären beim Au-
tohändler, um sich einen neuen Wagen auszu-
suchen. Auf Basis Ihrer Ansprüche und Ihres
Nutzungsprofils wird es Ihnen sicherlich leicht
fallen, sich zwischen Limousine oder Kombi,
Business-Paket und/oder sportliche Fahreigen-
schaften sowie Premiummarke oder Preis-
Leistungssieger zu entscheiden. Jetzt lösen Sie
sich aber einmal davon, dass Ihnen die bekann-
ten Produktkataloge und Konfiguratoren zur
Verfügung stehen und versetzen sich in die Si-
tuation, in der man sie mit in die Fabrik nimmt,
um jedes Bauteil einzeln durchzugehen. Da
wird es Ihnen sicherlich nicht mehr so leicht fal-
len, sich zu entscheiden, was sie hiervon nun
wirklich brauchen oder nicht. Das Bauteil könn-
te ja das lebensnotwendige Bremssystem regu-
lieren oder einfach nur die Handy-Vorbereitung
sein, die Ihnen nicht so wichtig ist. Als Ent-
scheidungshilfe würden Sie sich vielleicht auf
Ihre Erfahrung stützen, ob sie dieses Bauteil
beim letzten Mal genommen haben. Wenn ja,
wären Sie auf der sicheren Seite, dies auch bei
dieser Gelegenheit zu tun. Aufgrund dieser Un-
sicherheit hätte man Sie als Kunden aber nun
einer wichtigen Entscheidungsmöglichkeit, wel-
che die Kosten stark beeinflusst, beraubt. Ihnen
bleibt jetzt nur noch die Möglichkeit, über die
einzelnen Kosten zu verhandeln, um durch ein
paar Prozentpunkte Nachlässe wenigstens ein
bisschen Wert zu generieren.
So verhält es sich nun eben auch im Kontext ei-
ner (Shared) Service Organisation.
Wenn die
Kundenseite nicht versteht, welche Leis-
tungen den Kosten gegenüberstehen, wer-
den sie sich darauf fokussieren, die Kosten
auf ihrer Seite durch den Preis zu senken.
Andernfalls hätte man sich auf Maßnahmen ei-
nigen können, die die Kosten aufgrund der
Nachfrage optimiert hätten. Wir schreiben hier
bewusst optimiert und nicht gesenkt, da ein
(Shared) Service Center
Der Weg aus der Kostenfalle
von Daniel Stock und Florian Meister
Abb. 1: Übersicht 360° Service Management Framework mit Ansatzpunkten für erfolgreiche (Shared)
Service Organisationen
CM November / Dezember 2016
