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kaufszeitraum begrenzt ist, steht das Supply
Chain Management unter dem Druck, genau
die richtige Produktionsmenge zu planen. Ne-
ben Problemen in der schwankenden Ausbrin-
gung in der Produktion ist vor allen Dingen da-
rauf zu achten, dass alle Bestandteile der
Stückliste möglichst genau eingekauft wer-
den. Dies geht fast nie richtig auf, so dass am
Produktionsende einige Reste zu vernichten
sind. Denn es ist fast unmöglich, z. B. die Pri-
mär- und Sekundärverpackungen so einzu-
kaufen, dass sie genau gleichzeitig aufge-
braucht sind. Gründe dafür sind:
·
Schwankungen in der Anlieferungsmenge:
Der Lieferant hat eine bestimmte Toleranz
z. B. für die Kartonage.
·
Ausschussquoten in der Produktion,
die sich ändern
·
Minimummengen pro Auftrag.
Daher muss für das Ende von Promotions gleich
ein nicht kleiner Geldbetrag reserviert werden,
mit dem nicht mehr einsetzbare Materialien
vernichtet werden.
Bestimmung der relevanten
Deckungsbeiträge
Nachdem die relevanten Nettoumsätze und die
relevanten Kosten in Abhängigkeit der Mengen
bestimmt wurden, können diese Informationen
jetzt kombiniert werden. Als Komplikation tritt
auf, dass die Mengenintervalle auf der Produk-
tionsseite und die auf der Absatzseite häufig
nicht übereinstimmen. Als Entscheidungsregel
gilt, dass die Menge so lange ausgeweitet wird,
wie der zusätzliche relevante Nettopreis über
den zusätzlichen relevanten Stückkosten liegt.
Wichtig ist in diesem Fall, dass Grenzbetrach-
tungen und keine Durchschnittsbetrachtungen
angestellt werden. Insofern muss schrittweise
vorgegangen werden. Der Kunde mit dem
höchsten relevanten Nettopreis wird als erster
ausgewählt und mit der Ware beliefert, welche
die geringsten relevanten Kosten aufweist.
Wenn die Mengen der Produktion nicht ausrei-
chen, kommt die zweitbeste Menge. Dann
kommt der Kunde mit dem zweitbesten rele-
vanten Nettopreis usw.. Die Vorgehensweise
ähnelt somit dem Dean-Modell für Investition
und Finanzierung. Im Unterschied dazu ist aber
im vorliegenden Fall die einperiodige Vorge-
hensweise akzeptabel. Das folgende Beispiel
Marktwert von 2,50 €/ME z. B. im Export, auf
den das Unternehmen verzichten müsste, wenn
es sie an andere Kunden verkaufen würde. Für
die Halbfertigprodukte sieht die Lage etwas an-
ders aus, weil für sie noch einige Produktions-
schritte durchgeführt werden müssen. Wenn
die Transformation in Endprodukt durchgeführt
wird, können diese Halbfertigprodukte nicht
mehr als solche verkauft werden. Das Unter-
nehmen verzichtet somit auf den Marktwert
(Zeile 2) der Halbfertigprodukte. Zusätzlich fal-
len noch die Transformationskosten bis zum
Endprodukt an. Diese bestehen insb. aus den
Kosten für das Produktionspersonal, leistungs-
abhängigen Abschreibungen, weiteren Roh-
und Hilfsstoffen, Energie u. ä.. Die Energiekos-
ten können je nach Branche unerheblich oder
sehr hoch sein.
Für das Halbfertigprodukt 1 ergeben sich im
Beispiel relevante Kosten von 1 €/ME (entgan-
gener Verkaufspreis) + 3 €/ME ausstehende
Transformationskosten = 4 €/ME. Dieser Be-
trag muss vom zusätzlichen Nettopreis er-
reicht werden, damit eine Vorteilhaftigkeit ge-
geben ist. Die relevanten Kosten sinken für die
weiteren Halbfertigprodukte, weil sie weniger
Kosten bis zur Fertigstellung erfordern.
Hohe
Vernichtungskosten fallen häufig auch bei
Promotions an.
Wenn z. B. die Margarine-
dose 20 % „gratis“ mehr enthält oder wenn
anlässlich der Fußball-WM das Logo auf die
Verpackung gedruckt wird, so entstehen be-
grenzte Sonderproduktionen. Da der Ver-
wenn sie in Kauf genommen werden, um einen
Auftrag abzuwickeln. Dazu können Vertriebs-
provisionen gehören.
Vernichtungskosten
Zum Zeitpunkt der Entscheidung wird es häufig
noch Bestände an Fertigware und Halbfertig-
ware geben, über deren Verwendung zu be-
schließen ist. Für deren Verwendung ist es
wichtig, die alternativen Verwendungsmöglich-
keiten (Opportunitäten) zu ermitteln. Die Ex-
trempunkte sind der völlige Abverkauf zum Nor-
malpreis auf der einen Seite bzw. die vollständi-
ge Vernichtung auf der anderen Seite. Es sei
angenommen, dass zum Entscheidungszeit-
punkt noch ein freier Bestand von 550 ME des
Fertigproduktes vorhanden sei, der sich in ei-
nen alten nicht mehr verkäuflichen Teil mit 250
ME und einen noch verkäuflichen Bestand von
300 ME aufteilt. Im Falle der Vernichtung fallen
noch zusätzliche Kosten an für die Vernichtung
und den Transport zum Ort der Vernichtung. Es
ist ein Kostensatz von 0,50 €/ME angenommen
(Zeile 3; vgl. Abbildung 4).
In solchen Situationen kann es sogar besser
sein, die alte Fertigware zu verschenken als sie
zu vernichten. Denn dann fallen keine Kosten
mehr an für die Vernichtung. Lediglich Fracht-
kosten könnten noch eine Rolle spielen. Die re-
levanten Kosten gemäß Zeile 5 sind sogar ne-
gativ. Die noch verkäufliche aktuelle Fertigware
habe gemäß der obigen Abbildung einen
Autor
Prof. Dr. Peter Hoberg
lehrt als Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Fach-
hochschule Worms. Auf Basis einer 15-jährigen Erfahrung in in-
ternationalen Unternehmen beschäftigt er sich insb. mit Themen
des Controllings und der Investitionsrechnung. Schwerpunkt
seines Interesses ist die Verbindung von Theorie und Praxis.
E-Mail:
Abb. 4: Vermarktung von Lagerprodukten
Management von Produkteinstellungen
