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dung, eine innere Einstellung und eine Vorleis-
tung. Die Mitarbeitenden vertrauen dem Ma-
nagement und ihren Vorgesetzten nur, wenn sie
sich respektiert und fair behandelt fühlen. Psy-
chologische und soziologische Studien zeigen,
dass der Mensch unter Vertrauensbedingungen
aufblüht.
Zu spüren, dass der Vorgesetzte an
einen glaubt („Ich glaube, Sie schaffen es“),
ist der grösste Vertrauensbeweis.
Die Mitar-
beitenden brauchen die Erlaubnis des Vorge-
setzten wie auch den nötigen Freiraum, damit
sie es wagen, Neuland zu betreten und zu ler-
nen. Lernen durch Handeln setzt voraus, dass
man handeln darf. Erfahrungen kann man nicht
lehren, aber man kann die Mitarbeitenden er-
muntern, sie selbst zu machen und sie dabei
unterstützen. In den Mitarbeitenden sind viele
Kräfte der Selbstentwicklung angelegt. Sie
können viel, wenn man sie nur lässt.
durch Handeln und durch das Erleben von Er-
folg und Misserfolg. Man muss sich hineinbe-
geben und aus Erleben und Erfahrungen ler-
nen. Es braucht den Mut loszufahren, aber
auch die Ergebnisse zu reflektieren. Dadurch
wird das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten
gestärkt (siehe Abbildung 1).
Lernen gründet in Haltungen und
Einstellungen der Vorgesetzten
sowie in einer Lernkultur im
Unternehmen
Die wichtigsten Lernvoraussetzungen sind hoher
Stellenwert des Lernens, Vertrauen, Freiraum,
Kommunikation und Fehlertoleranz. Lernkultur
wächst auf dem Boden von Sicherheit und Ver-
trauen. Vertrauen zu schenken ist eine Entschei-
Experimentieren und Reflektieren sind ent-
scheidende Grundlagen des Lernens. Ohne
Handeln keine Erfahrung und ohne Reflexion
kein Lernen. Führungskräfte und Mitarbeitende
sind zu ermuntern, Neues auszuprobieren und
Projekte, Prozesse, Wandel und Beziehungen
systematisch zu reflektieren.
Nachhaltig gelernt wird vor allem
durch Versuch und Irrtum
Es gibt keine allgemein akzeptierte Lerntheo-
rie. Gelernt wird durch Einsicht/Bewusstma-
chung (d. h. rational, über den Kopf), Druck
oder Lust, aber am häufigsten durch Handeln
und Reflexion. Echte Bewusstseinsveränderun-
gen geschehen in der Regel in der direkten
Auseinandersetzung mit konkreten Problemen,
Personalcontrolling als
Reflexion
von Jean-Marcel Kobi
Abb. 1: Experimentieren und reflektieren
Personalcontrolling als Reflexion
