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Frage, wie oft ein Service nachgefragt wird,
kann aber viel tiefer gehen. Ein Beispiel aus der
IT ist die Bereitstellung eines Arbeitsplatzes für
einen neuen Mitarbeiter. Wenn diese mit ausrei-
chend Vorlauf beauftragt wird (Beispiel: 8 Wo-
chen), ist das ein kosteneffizienter Prozess,
wenn dieser aber als Eilauftrag mit wenigen
Tagen Vorlauf hereinkommt, wird der Prozess
teurer. Das muss der Kunde in der Verrechnung
verstehen und spüren, damit er seine Nachfra-
gestruktur zu Gunsten beider Seiten ändert.
Ansatzpunkt 2 ist daher, die Verrechnung als
strategisches Instrument zur Steuerung der
Nachfrage einzusetzen, um darüber indirekt
Einfluss auf Kostentreiber zu nehmen, die die
(Shared) Services Organisation nicht unter
Kontrolle hat.
Ansatzpunkt 3: Synergien in der Service-
Erbringung als nachhaltige Wertoptimierung
Der Themenkomplex „Service Design“ ist die
Kernkompetenz einer erfolgreichen (Shared)
Services Organisation, da hier nicht nur die
leistungserbringenden Prozesse definiert wer-
den, sondern diese auch optimal durch Tools
unterstützt sowie in der Aufbauorganisation
verankert werden. Alles unter dem Gesichts-
punkt, dem Mandat zur Kostensenkung aber
In vielen Unternehmen werden diese Verrech-
nungspreise allerdings unter der Maßgabe
„verursachungsgerecht“ optimiert. Dies ist erst
einmal verständlich, wenn man jeden Kunden
für sich betrachtet. Dieser möchte natürlich nur
das bezahlen, was er tatsächlich abnimmt und
nicht irgendwelche Sonderwünsche von
Schwesterunternehmen quersubventionieren.
Auf Konzernebene sieht das aber schon anders
aus. Wer die Kosten trägt, ist hier eine Frage
von „Linke Tasche, rechte Tasche“, da sich un-
term Strich die Gesamtkosten dadurch nicht
reduzieren. Ganz im Gegenteil sogar. Verursa-
chungsgerechte Verrechnung führt im Extrem-
fall dazu, dass man immer granularer und im-
mer transaktionaler verrechnet – alleine, um
die Kosten möglichst fair zu allokieren. Das
treibt nun aber den administrativen Aufwand in
der Rechnungslegung und Rechnungsprüfung
sowie der Budgetplanung. Am Ende wird es un-
term Strich also eher teurer.
Wichtig ist daher, dass man sich von dem Para-
digma „verursachungsgerecht“ hin zu einer
„pragmatischen Steuerung von Kostentreibern“
entwickelt – siehe Abbildung 3 für pragmati-
schen Kopfpauschalenansatz im HR-Bereich.
Der Kunde muss durch Anreize in der Ver-
rechnung in die Lage versetzt werden, Kos-
ten einzusparen
, wenn er seine Nachfrage-
struktur ändert. Das ist im einfachsten Fall die
Kunde durchaus bereit ist mehr zu bezahlen,
wenn er versteht, dass er dadurch mehr Ser-
vice bekommt.
Ansatzpunkt 1 ist daher, die Definition eines
Service-Katalogs (siehe Abbildung 2)
als ersten
Schritt aus der Kostenfalle zu begreifen, da die-
ser die Kosten aus der Leistungserbringung in
Services, denen der Kunde einen Wert beimes-
sen kann, übersetzt.
Ansatzpunkt 2: Die Verrechnung
als strategisches Instrument
zur Steuerung der Nachfrage
Im Themenkomplex „Service Planning“ in un-
serem Framework geht es in erster Linie um
administrative Prozesse, die sich im Rahmen ei-
ner Budgetplanung abspielen. Diese sind ins-
besondere die Definition von Service-Volumen
Forecasts, die Definition von Verrechnungsprei-
sen sowie das – auch im Innenverhältnis zwi-
schen verbundenen Unternehmen zwingende –
Vertragswesen. Während man diese Prozesse
als weitestgehend administrativ betrachten
kann, so ist doch gerade die Verrechnung ein
wesentliches Steuerungselement, das der
(Shared) Service Organisation ermöglicht, Kos-
tentreiber, die in der Verantwortung des Kun-
den liegen, indirekt zu beeinflussen.
Abb. 2: Beispiel eines Service-Katalogs für die IT
(Shared) Service Center
