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von Prozesskostensätzen wurde eine alternati-
ve Sichtweise auf die Kosten ermöglicht. Wie
erwartet konnten hierdurch neue Impulse zur
Steuerung der Prozesse gesetzt werden. Die
Sensibilisierung für Kosten konnte außerhalb
des Controlling-Bereiches weiter gesteigert
werden, sodass perspektivisch eine qualitäts-
und kostenorientierte Prozesssteuerung durch
die Fachbereiche erfolgen kann.
Literatur
Coenenberg, A.G., Fischer, T.M., Günther, T.;
Kostenrechnung und Kostenanalyse. Schäffer
Poeschel: Stuttgart, 2016.
Fischer, T.N., Möller, K., Schultze, W.: Control-
ling: Grundlagen, Instrumente und Entwick-
lungsperspektiven. Schäffer Poeschel: Stutt-
gart, 2015, 2. Auflage.
Fußnoten
1
Vgl. Coenenberg et al., 2016, S. 158f.
2
Vgl. Coenenberg et al., 2016, S. 160-163.
3
Vgl. Fischer et al., 2015, S. 239.
4
Vgl. Coenenberg et al., 2016, S. 172
5
Das Projekt wurde auf Basis der EY Service
Delivery Methodik IDDDS durchgeführt. Dem-
nach wurde das Projekt in die Phasen Identify,
Diagnose, Design, Deliver und Sustain aufgeteilt.
6
Vgl. Coenenberg et al., 2016, S. 165.
7
Für eine ausführliche Definition vgl. Coenen-
berg et al., 2016, S. 173.
8
Datenvisualisierung erfolgt mithilfe von Qlik-
Sense.
Lessons learned
Auf Basis der praktischen Erfahrung bei E.ON
lassen sich folgende
Erfolgsfaktoren für die
Einführung der Prozesskostenrechnung
identifizieren:
1. Fokussierung auf Kernprozesse:
Unter-
stützungs- und Verwaltungsprozesse sind auf-
grund ihrer mangelnden Standardisierung und
geringem Kostenvolumen nicht geeignet.
2. Bildung von Kostenkategorien:
Durch die
Aggregation der Kosten in Kategorien kann die
Komplexität bei der Datenerhebung reduziert
werden. Die Kategorien lassen sich durch eine
Analyse der Kostenschwerpunkte bestimmen.
3. Kriterien für Kostentreiber:
Die Aussage-
fähigkeit von Prozesskostensätzen wird durch
Kostentreiber maßgeblich beeinflusst. Definier-
te Kriterien unterstützen bei der Festlegung auf
geeignete Kostentreiber.
4. Strukturiertes Formular für Datenerhe-
bung:
Die Daten werden in einem einheitlichen
Formular mit vorgegebenen Kategorien erfasst.
Eine integrierte Validierung der Kosten reduziert
Abstimmungsaufwand.
5. Flexibilität in der Analyse:
Die Abbildung
der Berichte in einer Datenvisualisierungs-Soft-
ware erhöht die Analysemöglichkeiten. Daten
lassen sich nach mehreren Dimensionen aus-
werten.
Die Einführung der Prozesskostenrechnung hat
insgesamt zu einer deutlichen Steigerung der
Transparenz beigetragen. Durch die Bildung
Darüber hinaus erweist sich die Prozesskos-
tenrechnung als geeignete Eingangsgröße für
bestehende Rentabilitätsrechnungen bei E.ON.
Insbesondere bei der Berechnung von Kun-
denrentabilität und Amortisationsdauer kön-
nen die Ergebnisse zur Steigerung der Trans-
parenz beitragen, da neben Einzelkosten nun
auch Gemeinkostenblöcke detaillierter be-
rücksichtigt werden.
Zur Identifikation von Optimierungspotenzialen
beteiligt sich E.ON an externen Benchmark-
Studien. Dabei hat sich gezeigt, dass diese
Vergleichsstudien wesentliche Unternehmens-
prozesse abbilden. Aus diesem Grund können
die Ergebnisse der Prozesskostenrechnung
eine signifikante Hilfe bei der Datenerhebung
darstellen. Der bisherige Aufwand für die Teil-
nahme an Benchmark-Studien wird somit
deutlich reduziert.
Die Prozesskostenrechnung wird perspekti-
visch das zentrale Instrument zur Steuerung
der vertrieblichen Kosten bei E.ON. Auf Basis
der ermittelten Prozesskostensätze sollen Si-
mulationsmodelle sowie eine treiberbasierte
Planung erstellt werden. Kostentreiber können
hierbei als Variable dienen, um die wirtschaft-
liche Entwicklung anhand unterschiedlicher
Marktszenarien, wie bspw. die Entwicklung
der Kundenzahlen, zu berechnen. In einer wei-
teren Ausbaustufe ist eine Integration in die
vorhandene Deckungsbeitragsrechnung be-
reits vorgesehen.
Abb. 6: Anwendungsfelder bei E.ON
Prozesskostenrechnung in der Praxis
