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Aus Kundensicht nicht relevant,
aus Unternehmenssicht komplex
Kunden interessiert die Leistung, welche sie
erwerben, nicht wie diese erstellt wurde. Zwar
sind die Arbeitsbedingungen bei Produzenten
in Entwicklungsländern ein Thema wachsen-
der Bedeutung, für den produzierenden Mit-
telstand in Deutschland ist die Frage jedoch
weniger von Belang.
Die Leistungserstellung ist für jedes Unterneh-
men grundsätzlich komplex, gilt es doch im
Wettbewerb den Spagat zwischen Kosten und
Qualität zu lösen und die Mitbewerber auf Dis-
tanz zu halten. Dennoch gibt es viele Aufgaben
um die eigentliche Leistung herum, welche
ebenfalls durch Komplexität gezeichnet sind.
Für ein produzierendes Unternehmen kön-
nen diese bspw. der Versicherungsschutz,
die Altersversorge der Mitarbeiter oder
der Schutz geistigen Eigentums und die
Entscheidung für ein bestimmtes ERP-
System sein.
Dass mit diesen Entscheidungen oft erhebliche
Kosten verbunden sind, ist den Verantwortli-
chen bei der Entscheidung für oder wider eine
Lösung bewusst. Aufgrund schwierig zu ver-
gleichender Angebote und heterogener Ver-
trags- und Zahlungskonditionen verbleibt bei
allem Bemühen, eine optimale Lösung zu fin-
den, ein zwiespältiges Gefühl. Insbesondere im
Mittelstand werden entsprechende Aufgaben
oftmals zusätzlich zur eigentlichen Tätigkeit
wahrgenommen; eine Diskussion auf Augenhö-
he mit den Anbietern ist so kaum möglich. Die-
se Situation sich und anderen einzugestehen,
ist die Grundlage möglicher Verbesserungen.
Jene sehen einfach aus: Geld ausgeben, an-
stelle von Geld einsparen.
Externer Rat ist
einzukaufen, wenn nicht dauerhaft eigene
Kapazitäten aufgebaut werden.
Dabei ist
hinterfragen und das bisherige Vorgehen the-
matisieren. Häufig können einzelne Bezugs-
gruppen über spezialisierte Händler erworben
werden. Mittels Intranetlösungen wird die Be-
darfsanzeige vereinfacht und die Verfolgung
der Verbrauchsmengen ermöglicht. Zwar las-
sen sich für einzelne Positionen immer preis-
wertere Anbieter finden; werden jedoch die
Gesamtkosten der Beschaffung einbezogen,
zeigt sich rasch die Vorteilhaftigkeit einer zen-
tralen Lösung. Auch wenn diese nicht ideal-
typisch umgesetzt werden kann, sollte
vor
der Beschaffung einzelner Güter eine be-
triebsinterne Abfrage erfolgen, damit
zeit- und kostenintensive Doppeltvorgän-
ge vermieden werden.
Damit setzt das Con-
trolling das Konzept der
„total cost of ow-
nership“
auch in diesem Bereich um, meist
erstmalig.
Eine zentrale Beschaffung versetzt das Cont-
rolling in die Lage, die Verbrauchsgröße über-
haupt zu ermitteln und zu plausibilisieren. In
einem weiteren Schritte können Kennzahlen,
bspw. pro relevanten Mitarbeiter, ermittelt
werden, die bei ungewöhnlich hohen Ergeb-
nissen Anlass zu gezieltem Nachfragen ge-
ben. Hier stehen typischerweise
Artikel im
Blickpunkt, welche auch einer privaten
Nutzung dienen können.
Ob Kaffee oder Ar-
beitshandschuhe, Tabs von Geschirrspülma-
schinen oder Pakete von Kopierpapier, oft
werden interessante Ergebnisse gewonnen.
Plakative Kenngrößen zeigen mögliche Ver-
schwendung und/oder Missbrauch auf. Kom-
men Mitarbeiter der Produktion durchschnitt-
lich drei Tage mit einem Paar Arbeitshand-
schuhen aus oder verbraucht die Geschirr-
spülmaschine vier Tabs pro Arbeitstag,
sprechen die Zahlen für sich und weisen auf
weiteren Klärungsbedarf hin.
zu realisieren und so die Akzeptanz der Be-
troffenen auch bei komplexeren Aufgaben zu
gewinnen.
Damit kann das Controlling bereits bei Projekt-
beginn verdeutlichen, dass kurzfristiges Spa-
ren kein Allheilmittel ist; allerdings in den Be-
reichen, in denen es sinnvoll ist, konsequent
angestrebt und umgesetzt wird.
Aus Kundensicht nicht relevant,
aus Unternehmenssicht nicht
komplex
Hier erscheinen oft alle Möglichkeiten längst
ausgeschöpft. Für Arbeitsausstattung und Bü-
roartikel, Gästebewirtung und Betriebsstoffe
werden mehrere Angebote eingeholt und die
preiswerteste Lösung konsequent ausgewählt.
Diese Betrachtung ist, auf den einzelnen Vor-
gang bezogen, richtig; allerdings werden die
gesamten Kosten der Beschaffung selten er-
fasst. Dann fährt ein Mitarbeiter während der
Arbeitszeit zu einem Supermarkt, um auf Ba-
sis der aktuellen Angebote Kaffee für die Gäs-
tebewirtung zu kaufen. Ein anderer stellt fest,
dass die Arbeitshandschuhe ausgehen und
beschafft diese bei einem Baumarkt, nicht
ohne vorher drei Anbieter angerufen zu haben.
Dass hier der Zeitaufwand und die Arbeitskos-
ten in keinem Verhältnis zu möglichen Einspa-
rungen stehen, bleibt unbeachtet. Anderseits
werden auch größere Mengen eingekauft, wo-
bei Sicherheitsschuhe einer bestimmten Grö-
ße einmal verwendet werden und nach Aus-
scheiden des Mitarbeiters über Jahre im Be-
stand bleiben. Benötigt dann ein neuer Mitar-
beiter einmal die vorhandene Größe, ist das
Modell veraltet.
Hier kann das Controlling für exemplarische
Positionen die Gesamtkosten der Beschaffung
Abb. 2: Leistungskomplexität und Kundensicht
CM November / Dezember 2016
