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Sparen ist kein Thema, das Begeisterung her-
vorruft, und bleibt dennoch eine laufende Auf-
gabe, um die Wettbewerbsposition zu sichern.
Wie das Controlling hier mit einem veränder-
ten Ansatz Potenziale realisiert, zeigt der fol-
gende Text auf.
Veränderte Perspektiven eines
„Dauerbrenners“
Das Controlling hat das Image des „Erbsen-
zählers“ und „Ameisentätowierers“ abgelegt.
Nicht mehr das Verfolgen kleinster Soll-Ist Ab-
weichungen und das Hinterfragen unbedeu-
tender Kostenpositionen kennzeichnen die Tä-
tigkeit,
sondern die langfristige Verfolgung
der strategischen Unternehmensziele
. Dann
passt ein Sparprojekt scheinbar nicht zum ei-
genen Selbstverständnis. Dabei
bleibt eine
gute Kostenposition bei aller Relevanz an-
derer Projekte überlebensnotwendig.
Un-
ternehmen, die hier nicht ihre Hausaufgaben
machen, können eine Zeitlang erfolgreich blei-
ben. Hakt es jedoch mit bestimmten Produk-
ten und Leistungen, treten neue Wettbewerber
auf oder erschüttern Innovationen die eigene
Branche, wird die
Kostenposition rasch ent-
scheidend, auch um Zeit für notwendige
Reaktionen zu gewinnen.
Zum Zeitpunkt der
Textverfassung war dieses Thema bei den
Energieversorgern ein zentraler Aspekt und
führte auch beim größten deutschen Automo-
bilhersteller zu Diskussionen über den zukünf-
tigen Kurs. Das Controlling entscheidet, ob es
der Entwicklung hinterherläuft und nur noch
pauschale Vorgaben umsetzt oder rechtzeitig
aktiv wird und
mit einem Projekt „Sparen“
die Zukunft des Unternehmens aktiv mit-
gestaltet.
Passende Lösungen finden
Ein bekanntes Unternehmen hatte in den
1990er Jahren ein Kostensenkungsprogramm
aufgesetzt. Dessen griffiger Kurzbegriff lautete
„4K“, Kunden, Kosten, Kreativität, Kommunika-
tion. Daraus formulierten die Mitarbeiter
schlicht: „Keine Kunden, keine Kosten“. So
falsch ist der Gedanke hinter diesem Motto
nicht, nur Kosten zu drücken sichert nicht den
Unternehmenserfolg; die Grenzen zwischen
konsequentem und überzogenem Sparen sind
fließend, zu viel einzusparen kann schwerwie-
gende Folgen nach sich ziehen. Kunden sind
verärgert, Lieferanten werden verprellt, Mitar-
beiter demotiviert und Wettbewerbsvorteile ge-
hen verloren.
Anderseits gibt es für Unternehmen kaum
eine bessere Möglichkeit, das Ergebnis zu
verbessern und die Existenz langfristig zu si-
chern, womit wiederum eine Kernaufgabe des
Controllings berührt ist. Kaum ein Unterneh-
men befindet sich in der komfortablen Situati-
on, aufgrund einer überlegenen Lösung oder
einer schwer zu erobernden Marktnische
nicht dem Wettbewerb ausgesetzt zu sein;
Sparen
von Thomas Schneider
CM November / Dezember 2016
