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Aktualisierung dieses Leitbildes. Die großen
Herausforderungen sind es,
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unbekannte, unscharfe oder ambivalente
Ziele und Rahmenbedingungen zu managen,
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lern- und entwicklungsfähig zu sein und
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Kreativität beim Finden und Ergreifen von
Chancen zu ermöglichen.
Jeder Pilot kennt den Coffin Corner, die Todes-
zone seiner Maschine. Controller sollten es ge-
meinsam mit den Managern den Piloten gleich
tun:
Entwickeln Sie einen Blick für die Zo-
nen höchster Effizienz
(in denen Turbulenzen
höchst gefährlich sind)! Es mag existenziell für
Unternehmen werden, sich Spielräume und
Flexibilität zu verschaffen, um bei unvorherseh-
baren Turbulenzen nicht kurzfristig abzustür-
zen. Agile Management-Prinzipien werden
nach meiner Überzeugung dazu einen großen
Beitrag leisten – mit spannenden Chancen für
Controller!
Literatur
Faschingbauer, Michael: Effectuation. Schäf-
fer-Poeschel Verlag: Stuttgart, 2013
Gloger, Boris: SCRUM. Hanser Fachbuchver-
lag: München, 2013
IGC International Group of Controlling:
Karboul, Amel: Coffin Corner. Midas Verlag:
Zürich, 2015
Königswieser, Roswitha, Exner, Alexander.:
Systemische Intervention. Schäffer-Poeschel
Verlag: Stuttgart, 2008
Neue Herausforderungen für
Controller in agilen Management-
Ansätzen
Wie das Beispiel SCRUM deutlich macht, erge-
ben sich stark veränderte Anforderungen an
Controller und Controlling:
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Unterstützung der Arbeit mit unscharfen
oder ambivalenten Zielen
statt die Defini
tion eindeutiger Ziele einzufordern.
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Ändern des Fokus von „Genauer zielorien-
tiert rechnen“ hin zu
„Herstellen von
Transparenz über das, was unsicher
oder nicht bekannt ist“.
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Erarbeiten von Entscheidungshilfen da-
für, welche Instrumente bei welchem
Vorhaben-Typ (Abhängig von der Unsi-
cherheit) sinnvoll anzuwenden sind,
statt
alle Vorhaben und Budgets über einen Kamm
zu scheren.
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Entwicklung von Instrumenten und Kom-
petenzen, die das Lernen von Organisati-
onseinheiten oder Projekt-Teams regel-
mäßig kurzfristig durch einen Blick zu-
rück unterstützen
, statt als Prüfer defizit
orientiertes Reporting zu betreiben.
·
·
Unterstützen von Flexibilität bei Res-
sourcen und Budgets
statt dem aus-
schließlichen Fokus der weiteren Optimie-
rung bestehender Prozesse.
„Controller gestalten und begleiten den
Management-Prozess der Zielfindung, Pla-
nung und Steuerung und tragen damit Mit-
verantwortung für die Zielerreichung“
(IGC,
2016) heißt es im aktuellen Controller-Leitbild.
Controller des 21. Jahrhunderts brauchen eine
wird das Chart nach jedem Sprint aktualisiert.
Schon nach wenigen Sprints wird sichtbar,
wie flach (= langsam) oder steil (= schnell) der
„Projekt-Arbeits-Berg“ abgetragen wird. So-
gar
die Prognose für das Projekt-Ende
wird von Sprint zu Sprint zuverlässiger,
und zwar auf einer objektiven, messbaren Ba-
sis: den bereits fertiggestellten (bzw. „potenti-
ally deliverable“) Produkt-Teilen. Hier müssten
Controller eigentlich jubeln: Sie erhalten eine
kontinuierlich verbesserte Plan-Aussage
durch die direkt Beteiligten, ohne diese müh-
sam einzufordern!
Agiles Management-Prinzip: Kleine Schritte
realisieren statt aufwändiger Planung der
weiter entfernten Zukunft.
Das Prinzip, ein Projekt in Produkt-Teile zu zer-
legen und diese priorisiert und sortiert nach
Business Value (also den Wert für das Unter-
nehmen) kontinuierlich zu kreieren, hat noch ei-
nen weiteren großen Vorteil: Ändert sich die
Priorisierung der Produkt-Teile, ist das nicht
schlimm. Sollte also z. B. in unserer Metapher
die Wettervorhersage einen Kälteeinbruch an-
kündigen, würde möglicherweise die wärmen-
de Schicht eine höhere Priorität erhalten und
somit als nächstes realisiert. Da noch kaum
Planungs- oder Konzeptions-Aufwände in The-
men außerhalb des laufenden Sprints investiert
wurden, hat diese Änderung keinen Effizienz-
Verlust zur Folge. Gerade in einem Umfeld, das
vielen Änderungen unterliegt, ist das eine wich-
tige Voraussetzung für Erfolg. Und übrigens
auch der Grund dafür, das Management-Prinzip
„agil“ zu nennen.
Dem Anspruch aus dem klassischen Manage-
ment, genau vorherzusagen, wie das Projekt-
Ziel am Ende des Projektes aussehen wird, und
eine genaue Planung dafür zu erstellen, genügt
das allerdings nicht. Doch ist dieser Anspruch
heutzutage überhaupt erfüllbar? Und wenn ja,
mit wie viel Aufwand? Ich meine, es ist
eine
große Stärke agilen Managements, die vor-
handene Unsicherheit zu akzeptieren,
transparent zu machen und zu managen
,
statt sie wegkalkulieren zu wollen. Die Berech-
nung von Kennzahlen wie ROI, NPV oder EBIT-
DA leistet dies jedenfalls nicht in ausreichen-
dem Maße.
Das Controller Magazin-Team vor dem Verlagsstand VCW/Haufe am Controller Congress in München.
v.l. Silvia Fröhlich, Dr. Markus Kottbauer, Susanne Eiselmayer u. Gundula Wagenbrenner
Agiles Management: Chance oder Bedrohung für Controller?
